行為科學與企業管理

管理之術自古即有，皇帝統御百官、將領指揮作戰、族長協調糾紛，皆需運用到管理的技巧。但因當時社會單純、民智未開，多憑主事者的智慧及好惡行之，並未形成普遍且有系統的學問。

到了十九世紀末，工業革命後，工廠、企業紛紛興起，為提高產量及工作效率，大家逐漸體認到管理的重要性。於是學者專家開始以科學方法做系統化研究，產生了「管理科學」。二次世界大戰後，這個以新方法研究老學問的新興學科，便從西方傳往世界各地。

管理是科技整合的產物

「管理科學是科技整合的產物」，政大企管研究所所長劉水深說，「比方物料、設備的管理，有賴工程、資訊等知識，財務管理要用到會計、統計等方法。」

然而，無論那個層面的管理，都牽涉到「人」的因素——由人策畫及執行。人的思想、行為極為錯綜複雜，「人的管理」也就成為最受爭議及注意的管理學問。於是一些對研究人們行為早已奠下深厚基礎的學科，例如心理學、社會學等，便被運用到管理的理論和實務上。

不只是管理學界，其他許多社會學科，例如政治、經濟、文化……的學者，都對人類行為在該科目所產生的影響感到興趣，紛紛從各個角度展開研究，而在一九五○年左右，首度出現「行為科學」這個名詞。

行為科學與管理極有關聯

所謂行為科學，就是採取科學方法、有系統地研究人類行為的學科。把行為科學研究融入管理領域，產生不少有趣的理論。

流傳極廣的X、Y、Z理論，即是將人性的假設與管理配合起來。

X理論認為，人天生不愛工作、不喜負擔責任、對企業組織的目標毫不關心，管理者必須用強迫的手段和懲罰的威脅，來控制員工，使其達成工作需求。

Y理論則認為，人喜歡工作與否，要視工作帶來的滿足或痛苦感而定。在適當的情況下，一般人不僅願意學習接受責任，甚至會主動尋求責任。而運用想像與創意來解決問題，是普通人即具備的能力，非少數人的專利。因此管理者應該適當授權屬下，激勵員工發揮潛能，才可有效完成工作目標。

Z理論強調團體意識，認為一個業績良好的企業，員工必然有共同意識，互相信任，有一種外人無法理解的微妙而親密的關係；而有此關係，自可協力追求企業的發展。所以管理者應該做長期規畫，照顧員工生活、社交、工作各方面的需求，使他們對團體充分認同。

凡事只要牽涉到人，變數就極多

現代管理的權變理論，不否定上述這些假設和管理方式，但是認為，我們不能把所有人歸為一類，用一種方式管理。

而且即使是同一個人，也不能固定被歸於某一型。人們有時需要懲罰的刺激，有時需要金錢或精神的鼓勵；有時願意接受領導，有時又喜歡參與管理；有時要求工作能滿足自我實現的需求，有時又迫切感到認同團體的必要；……因此很難找到一套「放諸四海而皆準」的管理方法。管理者必須洞察員工的個別差異，採取具彈性的權變管理。

台灣IBM公司人事部經理姚燕洪說：「管理的難，就難在每個人都不一樣；而同一個人，今天和昨天又不一樣。」

良好的管理，即在於合乎邏輯

至於何謂管理？有人認為，終其極至的說法就是「邏輯」。在「大學」一書中曾提到：「物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。」可見天地之間萬事萬物，不外乎邏輯的思考，企業管理也不例外。

另有人以為，管理的定義應是，經由他人之力以完成工作。換句話說，管理就是讓屬下心甘情願工作，而達成預定目標。也就是對人事及物料做最合理的安排與調度，以維持團體的合理運轉，並追求工作績效。

企業愈小，管理愈簡單，因為主持企業者所管的人和事都少，安排容易。企業日漸擴展後，資源、人力、技術、時間、設備等因素必然有所變動，此時管理也要跟隨調整，以維持各層面最好的配合。因此企業愈大，牽涉範圍愈廣，管理也愈難，必須開始講求管理的技術。

我國管理學界對於引進新知一向頗速，對於行為科學用於管理方面的研究也不例外。

交通大學管理科學研究所教授謝祖壽表示，國內大學的教材和課程中，有頗多行為理論應用的介紹；市面的企業管理進修班，不時開辦領導統御、瞭解員工心理等有關行為學的課程；有的企業則邀請學者專家去做心理、行為方面的專題演講，以促進團結、帶動士氣……。

完全相悖的方法，亦可交互運用

報章雜誌也不時刊出有關行為科學應用於管理的文章，但常出現各執一詞的說法，例如：

有一篇譯稿指出，「在最後一分鐘把任務交給部屬，並告訴他必須在明天完成，而不給予進一步的指示」，「只告訴部屬他做錯了，要他重來一遍，卻不說明什麼地方需要改進」，……這些方法能激勵部屬更有效地工作。

另一篇文章則持完全相反的論調：上級與下級溝通時，最大的障礙就是指示不明確。

文中舉例，總經理接到一通電話後，匆匆離去，出門前指示陳小姐：「告訴王組長，我到台東廠去了。」陳小姐因一向畏懼總經理，不敢問：「是告訴王組長還是黃組長？到台中廠還是台東廠？」

「因此，為了避免指示不明確所造成的錯誤，上司最好養成詳細解釋、重複說明，並要求屬下復述的習慣。」

當一個主管看到上述兩種截然不同的說法，難免會生不知所從之感。

一位專家指出，真正仔細思量，這兩種方式都有道理，但要看企業本身條件而定。如果是一個制度健全、人員素質整齊的大機構，或許適用前者；在一個人少事繁、制度未上軌道、同仁素質良莠不齊的小單位，採用後者出錯的可能性較小。

而且這二種方法亦可「運用之妙，存乎一心」——縱然大環境不變，對不同的人、不同的情況，就可採用不同的方法。

要做到因人、因時、因地製宜

由此可見，管理的目標既然在人，而人心常變，又各自不同，其間變數太多，就得因人、因時、因地製宜。

政大企研所所長劉水深指出，國內企業界在管理方面的努力雖然相當積極，但多半還是學不到家。「原因是管理者沒有經常考慮到自己的經營背景，產業不同，工作性質不同，民族性、價值觀不同，管理的方式就不能相同。如果不顧本身的條件及特定需要，照單收下別人的一套，費盡力氣，恐怕也收不到什麼效果。」

這也就是最令企業主頭痛的問題：如何針對企業本身的特性，以揣摩出最適用的管理方法。

然而管理的中心既然是「人」，所謂人同此心，心同此理，管理的原則應是「大同小異」，也就是須符合人性需求。從行為科學的角度來看，有許多基本原則乃是互通的。

加強溝通，以建立共識

首先是注意溝通與表達。

中國人一向比較保守，拙於表達，欠缺溝通的習慣，主管與部屬之間常因溝通不夠而產生誤解。

比如，一般企業員工常會發出「老闆賺錢還不是靠我們，真想不透他為什麼這麼苛」的怨言，殊不知老闆也不好當，廠房的折舊、稅金、貸款利息、水電費等壓力，員工是感受不到的。相信他們如果瞭解之後，勞資雙方的關係應可改善，對生產力的提昇也會有助益。

花蓮中華紙漿公司有四大公開，營運狀況是其中之一。每位員工都知道公司月份的營運目標，也知道自己應當承擔的任務，彼此勉勵，因此公司既定的經營目標總是很容易達成，當然員工因此也能獲得較好的待遇。

由此可見，多溝通，讓員工多瞭解、多參與，乃是聚合員工向心力的磁鐵石。然而溝通的層面很廣，主管除了讓員工瞭解公司的情況外，也應多與員工接觸，了解員工的心理，彼此建立共識。此時溝通技巧扮演重要的角色。

溝通方式亦要視情況而定

徐木蘭所著「行為科學與管理」一書中指出，若想有效進行溝通，需注意下面幾點：

一、視情況採單向或雙向溝通。當一件事要很快讓對方知道時，用單向溝通；當事情需要對方完全瞭解，工作才能順利進行時，要用雙向溝通。

二、妥當利用非語文的訊息。說話的音調要肯定有力，音量要大小適中，足以讓對方聽清楚；目光保持適當的接觸，使對方覺得受到重視。

三、態度是支持性的，而非防衛性。所謂支持性的態度，就是把對方和自己置於平等的基礎上，不強調能力、地位、外表的區別，多用「我們」而少用「你」、「我」，譬如：「我們一起來想想怎麼做好這件事。」而不說：「你去想想該怎麼做好它，再來向我報告。」

防衛性的態度，則是以優於別人的在上者姿態與人溝通，易使對方覺得自己無能，或造成不和諧的氣氛，有害彼此的溝通。例如常用控制別人、企圖改變對方的語氣（「你再這樣下去，我要報告上級」），或態度冷淡（「我實在很忙，沒時間聽你的理由。」），或使用武斷、評判的字眼（「這當然是愚蠢的做法」）。

四、不要讓先入為主的印象支配自己的態度。注意對方所說的話，不要受情感左右；未完全瞭解對方前，避免在心中判斷；儘量提起自己對話題的興趣。

以上都是溝通的原則，實際運用時效果如何，還是要看管理者的隨機應變。

將心比心，倒也不謀而合

有的企業主從經驗中發展出自己的一套管理要訣，若拿來與行為科學的研究結果對照，竟也不謀而合。

新東機械公司總經理蘇村田談及管理上的心得，說道：「我不喜歡用主管、員工的字眼，這堶掄籈t著對立的意味。大家都是『從業人員』，工作的目的同樣是直接——為自己的生活，間接——為社會的繁榮；使此立場相同，溝通上便溫和而有效。」

這正是「支持性」溝通態度的平等觀念。

激發員工的企圖心，也是行為學者樂於建議企業主採用的方法。

激發旺盛的企圖心

在不同的企業裡，有些人做的是平凡的工作，卻有廣大的胸襟與抱負；有些人卻把自己限制住，不去追求突破與發展，不是自怨自艾，就是滿足現狀。

一個公司若能致力培養員工「大有為」的氣魄，員工在此環境中耳濡目染，自會努力學習，鞭策自己向上，公司也會因員工成長而進步。

英國瑪麗．關化妝品公司的創辦人瑪麗．關，就是一個最好的實例。她常鼓勵公司員工要看得遠，不斷汲取新知，突破自己的條件與瓶頸；為了鼓舞大家的雄心和信心，她送每個女員工一個大黃蜂鑽石胸針，藉以闡述她的哲學：「依照氣體動力工程師的說法，大黃蜂的翅膀太弱、身體太重，應該飛不起來；但大黃蜂本身不知道這個道理，它們飛得很好！」

由於她用心培養員工的信心，員工遂不再去想自己的缺失與限制，大家都有往前衝的幹勁，以致公司在幾年內就有可觀的進展。

內外互動，彼此感染

為了激起員工的工作熱情，主管要經常提醒員工保持樂觀、積極、愉快的心情，多關心周遭的事物；並告訴員工，如果你表現出充滿熱情的樣子，內心的熱情會繼之而來，同時會使同事和上司發生響應效果。連閱歷很深的老手，都會樂意幫助富有工作熱情的新人。

主管可以請員工就下面的問題，做一番自測驗：

——你常埋怨或嘮叨自己的困難。

——你對別人的困難感到索然無味。

——你不會主動幫忙別人而不與人計較。

——你不是一個對人熱情或有感情的人。

——你不是一個容易感恩的人。

——你不是一個樂觀有活力的人。

如果員工的答案都是「是」的話，那就要提醒他注意了。

鼓勵良性競爭

塑造一個競爭的環境，也能激發員工的上進心與創意。不管是個人競爭，還是大、小團體間競爭，都能使員工不斷提昇自我，把潛能發揮出來。但在實行的過程中，要先作教育和疏導，讓同仁明白競爭的目的在於促使個人與團體的進步，以免矯枉過正，員工落入惡性競爭的尖銳對立狀態。

工作團體中的個人態度，會影響團體的行為方式。在一合作意願非常強烈的團體中，實施個人性的獎勵恐難獲績效；此時應同時設定團體目標與個人目標，促使競爭發揮效果，但又不致損害到合作關係。

成功的經理人，懂得兼採個人目標和團體目標，在工作團體中融合運用競爭與合作的行為。

推行品管圈前，要先改善人際關係

日本盛行的品管圈，就是典型的例子——把數名工作性質類似的員工組成一個品管圈，一起研究改進工作之道。對內而言，須發揮團隊精神；對外而言（圈與圈之間），則是競爭的體現。

在成功的品管圈內，通常首先致力的是人際關係的改善、團隊精神的提高，接下來自然地促成個人技能與潛能的發揮。有些企業實施品管圈活動失敗，原因多在於未先改善團隊精神、加強溝通。

不論品管圈之間或個人間的競賽，首先要確立競賽目標，員工若能達成，即給予獎勵。口頭獎勵不失為好方法，可是若和金錢獎勵結合，可收更大的激勵效用。

行為學家進駐企業中

這類的行為知識，點點滴滴匯聚起來，即可在管理上發揮相當大的效能。

國內企業界已有將行為科學的專業知識，運用到實際管理上的趨勢。不少企業聘請這方面的專家做顧問，或擔任改進管理的諮詢對象，或是要求診斷、規畫某個部門乃至整體的管理措施。

國際電化商品公司近年來很注重員工的「心理建設」。中層以上的幹部組成「工作坊」，每週聚會一次，每次三小時，由聘請的顧問帶領，從學習自我肯定開始，逐步進入激發潛能、自訂解決困難的方法和步驟等，以類似心理諮商、輔導的技巧，來協助參與者不斷開發本身的能力，並運用到實際工作上。

國際電化公司的顧問陳怡安表示，這套訓練的出發點，即強調人為一切事務的中心，所有的辦法、制度，皆需靠人去製定、執行，因此一個企業要不斷追求進步，必須植基於每位員工的進步。

幫助大家開發潛力

根據「每個人都有無限潛力尚未開發」的基本假設，陳怡安認為，若給予一個人多方鼓勵，使之信心增強，那麼他便可把既有的能力發揮得更好。如果再指點一些思考的技巧或解決問題的步驟，則更能產生「順水推舟」之效。員工累積能力愈多，經驗愈豐，然後能觸類旁通，形成一種「良性循環」，公司的發展自然無可限量。

這項工作要如何進行呢？

「首先要建立彼此互相信任的氣氛，拋開職位、面子的拘束後，大家才能暢所欲言，互換經驗，互相啟發。」陳怡安說。

其次談到解決問題的步驟。陳怡安說：「假設有人提出工作士氣不佳的問題，大家都有同感，希望加以改善，我們就在『工作坊』裡，針對這個問題討論解決辦法。」

第一步是澄清問題。請每人舉出「士氣不佳」的具體例子，如：工作進度緩慢、注意力不集中、態度冷漠……等，接著提出理想中「士氣高昂」的表現又是如何。

第二步是找出這些情形的理由。譬如：注意力渙散←睡眠不足←常和家人吵架←薪水太低。把所有理由列出之後，再予以過濾，並要經過討論來辨別理由的真偽。

第三步是把士氣高、低的雙方面理由整理、分析，然後歸納出改進的方向。再接著分類討論具體的改進辦法，並擬訂詳細的實施步驟，編列進度表。如果有技術性問題無法自行解決，就要再去請教專家。

更認識自己，也更體諒別人

在這些過程中，從問題提出到構想解決方法，都是由公司成員主動參與，最後的決議也是綜合眾人意見的成果，實施起來自然阻力較小。

「工作坊」中，還有個案討論、角色扮演等瞭解自己、體諒別人、面對問題的訓練。參與的幹部把一套套方法學會以後，在工作上遇到困難時，就可循此原則帶領同事討論，而得到較好的解決辦法。

國際電化總經理洪敏隆表示，雖然白領階級的工作績效難以量化，無法用明確的數字表現訓練成果，但從大家在會議桌上的發言直指核心，以及工作情緒高昂來看，這些訓練的確有效。

該公司常務董事簡靜惠說，參加訓練的幹部都體會到潛力發揮的快樂，和迅能解決問題的成就感，「我還接到過一封感謝信，是一位同仁的女友寫來的。她說她男朋友每個禮拜六一上完『工作坊』的課，就迫不及待打電話告訴她上課的收穫。她分享了他的喜悅，也感受到他的進步。」

綜觀「工作坊」的做法，即運用了前述行為科學理論：強調溝通、建立共識、激發員工工作熱情，進而發揮員工的創意與潛力。

行為科學對促銷活動亦有助益

行為科學知識也可運用在行銷方面：新產品的名稱、訴求對象、推廣計畫，皆需有心理學的背景知識，才能做得深入有效。

聯廣公司總經理賴東明即表示，策畫製作一個廣告，必須先瞭解訴求對象的知識水準、年齡階層、購買習慣等，所以聯廣對於市場調查、問卷設計或廣告技巧的表現，除聘用心理系畢業人員參與外，也請心理學者擔任顧問。

台大商學研究所教授陳定國指出，在廿、卅年前，國內剛引進管理這門學科時，企業界對管理知識有很強的排斥感。他們認為自己憑經驗經營，成果也頗佳，何須研究別人的東西。漸漸管理知識散播日廣，但大家仍在觀望，不願以自己的企業做試驗。

等到經濟成長高峰已過，市場競爭愈來愈激烈，各企業為了生存，不能不檢討、改進現況；加上大家出國考察的機會日多，眼界增廣，看見他國企業經營方式確有不凡之處，乃生見賢思齊之心，遂紛紛研讀管理新知，希望擷長補短，以力爭上遊。

千萬別囫圇吞棗，以免弄巧反拙

但許多企業主在求好心切的情形下，患了「囫圇吞棗」的毛病，把外國或本國企業成功的管理方法照單全收，而忽略了國內環境與本身企業的條件、性質不同，以致「消化不良」。

舉例而言，有廠商一心想和著名大公司看齊，決定模仿別人所標舉的公司信念——「以高品質服務大眾」，作為自己的企業口號之一。於是印製精美的標語，張貼在辦公室、廠房內，又用大字體印在產品型錄上。然而囿於本身生產條件的限制，它並無力追求卓越的品質，也訂不出具體的改進計畫；因此它的業務人員仍須以削價方式和同業競爭，打出「高品質」的口號，卻根本無力實行，徒留笑柄而已。

如此不加思考地移植管理信念，不但不能發揮效用，反而可能造成員工對公司的不信任；以後即使主管確有心推行新措施，員工恐怕也心存疑慮，不會積極配合。

面對現況，日積月累下工夫改進

陳定國教授也打了個比喻：「管理的改進像吃中藥，要慢慢消化吸收、改善體質，沒有一針見效的事。」

而對行為科學的研究與運用，可望在我國企業改善體質的過程中助一臂之力。

新加坡大學管理系教授許士軍表示，國內有些企業已不再生吞活剝地接納企管理論與技術，他們在修改外來管理知識以適應本身環境的做法上，累積了不少經驗，也有相當不錯的成果。

若從行為科學角度，分析這些成功者是如何依照本身的情形（社會背景、員工心態、經營制度等），把外來的管理方式妥切地移轉到自己的體系中，那麼其他仍在摸索中的企業，便可揀選情況類似者加以運用，縮短摸索的期間。影響所及，我國管理升級的步調亦可加快。

至於國內行為學界對企業管理的研究，台大心理系教授黃光國說，根據西方現有的理論及研究方法，來對本地企業進行基本調查的（譬如工廠作業員的滿足度），數量相當可觀，然而能就本國情形，加以觀察、分析，自己建構一套理論來解釋某種現象的，則還不多見。

把行為科學落實於國內當前環境

後一類研究牽涉到「學術中國化」的問題。由於歷史文化背景、國家社會現況、使用的語文……不同，都會使我們的思想、觀念、價值判斷、對事物的認知，與西方人不大一樣。因此對事情因果的推敲與解釋，恐怕亦大異其趣。

像行為科學、社會科學這類研究人類活動的學問，文化方面的差距是亟需考慮的因素。然而，這些學科的整套理論架構、基礎方法，都是西方學者所建立的。

近年來我國學者逐漸感到，拿西方現成模式思考本國問題時，常有不足之處。但是重建整個學問的理論體系，非朝夕可成之事，目前只能說大家已有此自覺，感受到「中國化」的需要。而「行為科學中國化」乃至「管理中國化」，都是這個思潮中的一部分。

理論與實務交融，遇事能以簡馭繁

管理學者許士軍教授指出，或許急功心切的企業界人士，不認為這類理論性的研究能產生任何實質幫助，而抱著不以為然的態度。「事實上，行為科學理論是分析、演繹實際情形而得到的系統化知識，而管理專家在研究實際問題時，常因理論的協助，得以較快對事情有整體的分析和瞭解，或從理論中得到應用的靈感，因此理論與應用實皆不可偏廢。」許教授說。