態度決定高度──喬山健康科技

「眼前看到的就是中央山脈，右邊遠一點是雪山山峰，左邊則是玉山，」年屆耳順但說起話來仍中氣十足的喬山健康科技董事長羅崑泉，站在300坪大的喬山總部5樓董事長辦公室，對著玻璃窗外一望無際的視野說明著。而下方不遠處的中科空地，剛破土不久的半導體廠正如火如荼地興建著。

30年前的羅崑泉，一個曾經為了要買饅頭充飢而必須典當手錶的鄉下年輕人，作夢也沒想到，30年後，他已經是全球性知名品牌企業的老闆，所累積下來的財富早已可以買下上億個饅頭了。

承繼Vision Fitness的成功經驗，喬山於1999年在美國又設立了Horizon Fitness品牌行銷公司，以兼具功能及美感、價格也合理的大眾化家用健身器材產品為主。

打樁──貧窮的環境，令他磨練出堅強的意志

民國34年，台灣戰後百業蕭條的時代。羅崑泉，一個生長在嘉義中埔鄉小村落裡的貧苦家庭子弟，因為上天所賜予的難得禮物──貧窮，不得不面對生存的壓力。

小時候，佃農之子羅崑泉不論寒暑，總是穿著短褲、光著腳ㄚ，用巾布包裹著書本，步行到嘉義頂六國小就讀。每到夏天，熾熱的烈陽將通往學校的石頭路烤得滾燙難行，但他別無選擇。他回憶說：「這樣的經驗給我非常強烈的感觸：人生的道路本來就是如此，必須咬緊牙根、一步一步走出來。」

很會念書的他，升學之路順遂，但因家境貧窮只能選擇不需學費又「包吃包住」的台中師院就讀，考取時還獲贈學校家長會長500元的獎勵。羅崑泉笑著回憶：「這是我第一次拿到那麼多錢，我用這筆錢買了一支手錶──420元。」

畢業後，羅崑泉返鄉教書，以每個月480元的薪水養活包括父母和4個弟弟在內的一家7口。但他認為這樣貧賤度日不是辦法，如果要改善生活，唯有繼續升學，於是他熬夜苦讀，考取了東吳大學經濟系。

考上了大學，必須辭去教職，他帶著僅剩的五千多元先行北上，但跟其他同學不同的是，他並不是去註冊，而是為自己和弟弟們尋找出路。

然而，當時只有19歲的羅崑泉，社會經驗不足，還要帶著弟弟，怎麼生存下去？羅崑泉回憶說：「考上之後，我第一件事情想的是生存問題。如果擔任家教，一個月頂多只有300元收入，只夠支付房租，卻無法應付溫飽問題，所以我們一定要想辦法做生意。」

當時18歲的大弟已經當兵去了，他便想辦法介紹15歲的二弟到組裝日光燈的商店去當學徒，因為是學徒，一個月只有50元薪水。羅崑泉就問弟弟：「你什麼時候可以學會組裝？」弟弟說要一個月，他卻毫不寬容地說：「不行！你必須在一個星期內學會。」

一星期後，弟弟學會了日光燈組裝的技術，他再問弟弟何時能夠掌握這些組裝材料的來源地點、成本等，弟弟的答案還是一個月，但羅崑泉仍然要求他以一星期的時間完成，而弟弟也做到了。兩星期後，他們以剩餘的錢做為資本，購買材料，以一輛三輪車當作貨車，就這樣，兄弟們開始齊心合力做生意。

為了掙一口飯，白天，12歲的三弟負責踩三輪車載貨、15歲的二弟負責組裝、6歲的小弟負責顧家，羅崑泉則負責挨家挨戶推銷日光燈；晚上，4兄弟則擠在3坪大的小房間，利用買來的零件組裝日光燈管成品，「就這樣子活下來了！」 羅崑泉笑笑地說著。

有一次，眼看馬上要斷炊了，羅崑泉徘徊在台北車站附近的一家當舖外，一邊摸著掛在手腕上的錶，一邊躊躇著。最後他還是走了進去，因為典當了手錶，換取的50元就可以買50個饅頭。但他每次卻只當20元，以節省利息。他用其中的10元買了10個饅頭做為晚餐，隔日再出去賣日光燈；如果還是賣不出去，就再買10個饅頭來吃。幸運的是，不久後他們就擺脫了這種數饅頭度日的惡夢。

「貧窮的人沒有悲觀的權利，那些年的流離窮苦，後來都轉化成為我經營企業的能量與動機，」羅崑泉雲淡風輕地表示，直到他大學畢業，通過國家考試，成為海關一員，一家人的生活才轉為安定。　

在現代人對於運動促進健康需求與日俱增下，許多健身房引進最新設備，讓參與者更能享受揮汗淋漓的健身樂趣，也帶動健康休閒產業蓬勃發展。圖為活力工場健身會館。

成長──開創的性格，使他成為台灣螞蟻雄兵一員

或許是創業家體內竄流的血液裡，混雜著一種名為「不安」的成份使然，有天，羅崑泉覺得，「人生應該給自己機會，」於是辭職創業。

「喬山是從兩人公司開始，」現任喬山副董事長、也是羅太太的何月欣說。當時的她，常常在前頭客廳忙著抄寫寄往美國的英文廣告信，一到中午，就轉到後邊廚房忙著煮飯。半年時間，共寄出三、四千封信之多，光是郵資就幾乎要花光他們的積蓄。羅崑泉回憶說：「一開始我也不知道要做什麼，就拿著美國的黃頁電話簿一直寫信給人家，不斷強調『 I can do everything.』，一直寫、一直寄，」終於，半年後有了回音。

那紙訂單是場「及時雨」。民國64年冬天，外頭僅有10度的冷風吹襲著，但羅崑泉的心情卻是熱呼呼的。當接獲那一紙區區200美元的訂單時，羅崑泉想也沒想地就回信表示，「Yes! I can.」

事實上，當時他對於老外傳來的、一公斤折合15美元的訂單品項一無所知，甚至在台灣也沒見過這種長得「像甜甜圈的鐵環」，更不清楚這筆交易究竟有沒有利潤。直到他拿著藍圖設計稿四處詢問，才知原來那叫「啞鈴」。但他認為那不是最重要的，他強調：「存在才有價值！」只有企業存活下來，有第一筆交易為奠基，才有第二、三筆的機會。

接著，他開始請教有類似製造經驗的廠商，結果第一位商家表示：「如果是粗胚的話，一公斤至少要20美元。」他聽到後臉都黑了，他告訴自己：「我不相信！」

於是他發揮當老師追根究柢的精神，詢問了更多的商家，發現啞鈴的原料是生鐵，而生鐵是由巴西進口的礦砂所成。他掐指一算，如果礦砂原料一公斤4.2元、焦炭1.2元、模具成本6.2元，磨砂、塗料需要0.8元，其他包括：鑽洞、上漆、補炭、烘乾、包裝......等後製工程，都盡可能不假他人之手自己完成，如此，平均每公斤只需花費美金8元，還可以淨賺7美元。在土法煉鋼下，喬山第一張來自美國的啞鈴訂單，就這麼一件件於租借的廢棄雞寮中生產、交貨了。

自此，喬山踏上了代工製造（OEM）之路。因為第一年就賺錢，羅崑泉在台中買了兩甲地（也是現在喬山全球運籌總部所在地），蓋起鑄造廠，投資機械設備，與美商Ivanko公司合作，代工生產舉重器材。3年後，喬山憑著辛勤血汗換來的價格優勢，以及「台式」中小企業如螞蟻雄兵般的實力，成為世界最大舉重器材供應商，每月外銷啞鈴及槓鈴達一千噸，囊括全球一半市場。

羅崑泉以3年時間演繹出台灣中小企業代工的優勢樣貌，但是不到2年時間，局勢丕變。民國67年（1978）中共文革結束後，新總理鄧小平實行經濟開放政策，大陸遂以世界工廠姿態在全球崛起，並以低價策略四出搶單。再加上啞鈴的原料製程──翻砂，技術門檻並不高，當時喬山所生產的啞鈴每公斤定價40美元，大陸業者卻僅開出20元，喬山的龍頭地位逐漸失守。

為了生存，羅崑泉不得不轉型。從OEM走到設計製造代工（ODM），喬山僅花了6個月時間。

「老闆，這台像腳踏車的機器是什麼啊？怎麼只有一個輪子，而且還固定不會向前？」民國69年，當羅崑泉從美國帶回全台灣第一台健身腳踏車時，旁邊的員工你一言、我一語發出疑問。在員工驚詫聲中，喬山開始投入健身車領域，並決定改走研發設計的ODM路線。繼而接獲世界大廠Universal、Tunturi、Schwin的訂單。

然而，憾事再次重演。民國84年全球健身器材產業進入百家爭鳴時期，同時大陸廠商的模倣功力強悍，讓喬山再度面臨企業存亡掙扎。

接枝──歷史的偶然，逼他從ODM跨入自有品牌之路

面對台灣中小企業的集體告急，當時政府開始大力提倡自創品牌，面臨企業二次轉型的羅崑泉也不得不面對。「要降低成本，去大陸設廠？還是接近市場，到美國？還是捨棄價格戰，改以品牌為利基？」那時他苦思喬山未來，每日每夜不停逼問自己。

經過一陣天人交戰，他體認到，無論選擇離鄉背井到何處設廠，若不能擺脫代工模式，等於永遠都在替人抬轎，價格割喉戰也永無止盡。因此他決定自己到美國開拓市場，美國是全球運動器材最大市場，約占三分之二。「只要美國打得進去，其他地方就不是問題。」羅崑泉心中有了進軍國際舞台的第一個雛形。

一通來自長年代工客戶Trek Fitness總經理Nathan Pyles的辭別電話，恰好成了喬山通往自有品牌之路的臨門一腳。

「告訴你們董事長，把Trek Fitness賣給喬山吧！」當時在電話這頭的羅崑泉這樣告訴Nathan Pyles。3天後，Trek Fitness老闆到台灣，出價美金500萬，羅崑泉靜靜不出聲，「Free！」一字突然劃破原本的肅靜。羅崑泉告訴對方，因為產品設計結構是喬山的專利，別人買了也無法利用，事後服務也無法提供。最後，他以10萬美元併購了Trek Fitness，順利讓喬山「嫁接」上了通往自有品牌之路。

融入各國文化，是跨國企業併購最重要的課題，一不小心，就像不久前國內手機大廠明基併購德國西門子廠般，鎩羽而歸者所在多有。

如何結合跨國公司？羅崑泉談起了他的「接枝理論」。他表示，台灣粗梨因為澀且纖維粗硬沒人愛吃，但根莖強韌；如果將日本21世紀梨接枝後，第2年從台灣粗梨枝幹上，長出的就是幼細甜脆的21世紀梨。相同的，喬山的強項在產品生產、研發、管理，而歐美國家擅長品牌行銷通路，強強相加，一定會成為全球最強的企業。

在人才運用上，喬山在各國分公司與子公司的經營者皆任用在地人，聘請瞭解該國市場的專業經理人管理企業，台灣管理總部只負責提供支援和獎懲。

「唯有順應各地方文化，才能創造出最有效率的經營價值，」羅崑泉表示，要設計一種主動的方式，讓這些專業經理人可以看見自己的成果，不要讓他因為人事、用錢等制度綑綁而疲於應對，正事都不能做了。在各方面確實執行下，喬山跨出台灣的第一年就賺到錢，同時每年保持35%的複合成長率，超越主要競爭對手Nautilus的17％、Amer Sports的-2％、Cybex的7％。

Vision Fitness曾是全球最越野腳踏車製造商Trek Bicycle Company的健身器材部門，1996年時被喬山併購，產品主攻專賣店市場。

枝繁──成功的決心，使他以台灣優勢運籌全球品牌

真正讓喬山這棵樹壯大且開枝散葉的，正是「因地制宜」的企業策略。由於產品的市場定位及品牌行銷的成功與否，對於健身器材產業影響很大，喬山之所以能成功，秘訣就在於成功整合行銷通路、品牌及生產製造。

以美國為例，「產品一定要當地化，要符合美國人的喜好；如果在台灣設計，那味道就不一樣了，」羅崑泉說。只有美國人最知道自己喜愛的造型、尺寸規格和顏色，而台灣總部能夠發揮之處在於結構、軟體、硬體（碼表、重量）的設計。兩者結合不僅符合市場需求，同時也能達到成本效益。

在行銷通路上，喬山以不同的品牌透過不同的銷售通路，將產品銷售到客戶手上。例如在以健身俱樂部客戶為主的商業部門，喬山以「Matrix」及「Johnson」品牌來銷售；對於健身器材專賣店等客戶，是以「Vision」品牌銷售，至於百貨公司及大賣場等非專業的一般消費者客戶，則以「Horizon」品牌為主力。

葉茂──企業的永續，讓他築起2008年全球第一夢想

談到未來，羅崑泉認為台灣健身器材主力仍在家用市場，在產品的機械設計與結構上很有競爭力，但在國際品牌上不夠出色，缺的就是產品設計（包括結構、功能與硬軟體）不精緻，以及結合科技與生活化的功力不足。

「發展國際品牌並不難，只是大家以為很難，遲遲不敢踏出第一步，」羅崑泉急切地比喻，「越南新娘生的小孩難道就不能中狀元嗎？企業家要想清楚自己到底要什麼？畢竟競爭是很現實的。」

「2008年，全球第一！」這是喬山台灣總部各層樓、各部門看板上的明顯標語，更是羅崑泉跟員工們不言而喻的默契。此刻，站在台灣總部五樓的羅崑泉像個大將軍，與上千名員工相約2008年扛著「全球第一」的品牌到北京看奧運，從已經訂好飯店的動作看來，是破斧沈舟之舉還是信心滿滿，答案已呼之欲出。

從民國64年「兩人公司」創業以來，羅崑泉與另一半何月欣一直保持規律的生活步調，30年如一日：每天晚上十點半就寢、清晨五點半起床盥洗，接著在自家生產的跑步機上運動一小時，八點前進公司，中午則在公司內簡便用餐。

19歲訓導主任的管理哲學

「效率來自於紀律，紀律來自於管理」，羅崑泉管理的不是口號，而是行動。

19歲就當上國小訓導主任的羅崑泉，他的管理哲學很簡單：設立標準，要求百分之百確實執行並立即獎罰。先將目標依經營策略訂出細部計畫，再分年、分季、逐月、逐周推進，即時檢討達成與否。

喬山員工上班的第一個動作就是填寫當天的工作計畫，工作如未完成，下班前須寫「差異分析表」，找出原因及對策，養成追根究柢習慣。

「與其找理由填寫差異分析表，不如趕緊動手做完，因此經常有人自動加班，」喬山健康科技集團總管理處副總經理顏明祥表示。

這套制度上至總經理、國外專業經理人，下至一般基層員工都得遵行。羅崑泉認為，每件事情其實很簡單，不外乎計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）4個原則。

他笑笑地說，就在接受採訪當刻，他的兒子──喬山總經理羅光廷已經成功說服一位全球第一品牌的經理來喬山任職。看來好像水到渠成，但其實羅光廷早在4年前展開計畫，直到剛剛（2006年12月21日中午），對方才終於點頭答應。而這段漫長等待期間，從計畫、執行到最後出擊，點點滴滴都出現在總經理的目標工作計畫書中，這就是管理，也是成敗之間分野所繫。

羅崑泉帶領同仁往前衝，將「叫我全球第一名」訂為長期目標、也藉此凝聚集團力量。圖為喬山台灣總部產品展示室。

從代工轉型到品牌經營，羅崑泉帶領著喬山奮力前進，成為台灣中小企業「小兵立大功」的典範。

Matrix品牌產品主要定位為高級商用健身器材，提供健身俱樂部、五星級飯店、大樓及醫院復健中心等機構所需設備。