我們從「麥當勞震撼」中能學到什麼？

第一家麥當勞店於今春在臺北市民生東路開幕，它明朗的裝潢、整潔的環境、迅捷的服務、洶湧的顧客人潮、每天達新臺幣百萬元的營業額……，在在引起大家的好奇，也引起國內餐飲界種種不同的反應。有人稱這整個事件為「麥當勞登陸臺灣的震撼」。

這個每年賣四十億個漢堡、營業總額高達八十億美金，在全球擁有八千家連鎖店的食品公司，繼在亞洲地區的日本、香港、新加坡、菲律賓登陸成功後，向臺灣進軍，不僅對國內傳統餐飲業的經營構成極大的「威脅」，也使國人的心理及飲食習慣產生變化。

圖2：麥當勞選擇店址極慎重，民生分店開幕後，果然生意極佳。（鄭元慶）

中國美食敵不過西式漢堡？

中國人最講究吃的藝術，中國餐館遍佈全球，大大小小不知凡幾，卻無一家有麥當勞的氣勢與規模。難道說，漢堡真比中式美食佳餚更具誘惑力嗎？

其實就算在麥當勞的誕生地美國，也不是每個人都喜歡吃漢堡，甚至有人稱它為「垃圾食物」。然而麥當勞始終盛況不衰，因為它的服務快速、親切，產品營養、衛生，使忙碌的現代人不去計較它口味的單調。更難得的是，麥當勞能在全世界皆維持一貫的服務水準，這是其他同業所望塵莫及的。

哈佛企管顧問公司總經理洪良浩指出，麥當勞成功的關鍵，並不在產品本身，而是背後的經營管理制度與企業精神。麥當勞的黃金拱門標誌，等於就是賺錢與榮譽的象徵，因此各地都有人以與它合作為榮。

和許多傑出美商公司一樣，麥當勞的經營理念十分強調「人」的重要性，他們以為，所有規章制度皆由人所制定，也有賴人去執行，因此在物色合作人選時格外慎重。

圖3：麥當勞提供營養、衛生的西式速食。（鄭元慶）

精挑細選合夥人

過去國內曾有多家企業向麥當勞總公司申請在臺設立分支機構，但都沒有結果。直到二年前，麥當勞才選定旅美華僑孫大偉做為合夥人，原因是孫大偉符合下列條件：具創業精神，積極進取，且願意全心經營這項事業。

孫大偉得到麥當勞的授權後，成立寬達食品公司，並與總公司簽訂合約，約中規定，雙方各出一半資金，利潤平分；總公司負責技術支援與員工訓練，寬達則從每月總營業金額中抽出一部分匯給總公司，做為技術報酬。

同時，總公司派來一批廣告、財務、房地產等方面的專家，展開深入的市場調查，慎重選擇店址，並擬定開店計畫。

接著孫大偉前往麥當勞總公司受訓，同時透過顧問公司及親友的協助，物色創業幹部人選，共找到六位。

前泰北難民服務團長韓定國是其中之一，但他並非經人介紹，而是寫信毛遂自薦的。

麥當勞給了韓定國面談機會，而且前後談過九次，最後一次是由一位美籍顧問主持。

麥當勞關切家庭對員工、尤其是高級幹部的配合程度，因此美籍顧問特地約韓定國夫婦一塊吃飯，並拿出一疊厚厚的問卷，足足問了韓定國三個小時。

最後，他問韓太太：「在麥當勞無論擔任何種職位，都要從基層工作做起。如果你先生必須洗馬桶，你介意嗎？」

韓太太回答：「沒關係，他在家也常洗。」

美籍顧問聽了哈哈大笑，顯然對韓太太的「開明」十分滿意，當場便決定錄用韓定國。接著韓定國和其他五人先後赴美到漢堡大學受訓一年。

漢堡大學是麥當勞制度中重要的一環，提供「市場評估」、「經營技巧」、「人事管理」等方面的訓練課程。在麥當勞，必須到漢堡大學受過訓，才能當店經理。

圖1：麥當勞西門店屋頂的天花板。（鄭元慶）

用人不論出身，但經多方考量

如何知人善任，對任何一個企業來說，都是重要的課題。為此，麥當勞設計出一套問卷，來測驗應徵者是否具備「麥當勞人」的特質。

測驗不採筆試，而全用口試，因為面對面的交談，主試者可從對方的言談舉止、應對進退中，對他的性向有更實際的瞭解。而且為了儘量做到公平，面試次數皆不只一次。

麥當勞用人不考慮性別、容貌、學歷、背景，而是看他能不能、願不願意做。自認長得不夠英俊又過胖的韓定國說：「否則我也不可能被錄取。」

他指出，麥當勞用人的考量是多方面的，除了目前的能力外，還要看他的潛力如何？有無敬業及團隊精神？因此錄取的人是總分高的，而非某項成績特別突出的。

他舉例說明：「假如甲的能力有十分，但他只願意付出七成，只能得七分；而乙的能力雖只有八分，但他願意全部付出，可得到八分。因此儘管外人看來，甲的條件比乙優秀，但麥當勞錄取的會是乙而非甲。」

所問的題目，也依應徵職務的不同而有出入。來應徵服務員的，多半是兼差的在學學生，主要是問他們：能夠來上班的時間是否符合公司需要、這項工作對他的意義、體力好不好、父母是否贊成等。

至於招考管理人員，問的題目則偏重於此人是否具有領導、溝通及決策能力，例如，如果老闆請假，要你代理工作，你會怎麼做？或是，如果員工當中有人特別不合作，應如何處理等。

圖2：麥當勞任何工作程序都有嚴格的規定，裝薯條亦不例外。（鄭元慶）

規定多如牛毛

不管過去是學什麼、做什麼的，任何人成為麥當勞一份子後，都要拋掉過去，像一張白紙般，重新開始。就連董事長兼總經理孫大偉，也是從做漢堡學起。做主管的能充分瞭解各環節的工作，對屬下的領導和管理自會比較合理。

服務員是最基層的員工，工作內容包括站櫃臺、煎肉餅、烤麵包、倒飲料、炸薯條、打掃清潔……等。這些工作看來很簡單，真正做來並不容易，因為每個步驟都有嚴格的規定，例如：

站櫃臺——先要歡迎顧客光臨，問清要點的東西，登記後告訴顧客多少錢，然後去取食物，把食物擺在托盤裡，包裝紙盒上的黃金拱門標誌要朝上……。

煎肉餅——必須把肉餅放在煎爐的指標範圍內，煎的時間由微電腦控制，時間到了燈會亮；翻面時鏟子要和爐面成45°度角。

倒飲料——手不能碰到杯口，先放冰塊，再放飲料，以免飲料溢出。冰塊和飲料要放多少也有規定……。

圖3：生意若忙不過來，各級主管也會捲起袖子加入生產行例。（鄭元慶）

麥當勞「聖經」——經營規則手冊

其他像擦玻璃、拖地板、機器的拆卸……，也都有一定的萬法，世界各地的麥當勞分店通行。

這些鉅細靡遺的工作程序，全部記載在一本厚重的規則手冊上，這本手冊被麥當勞人奉為「聖經」，經理人員每人有一本，書上都有編號，每年修訂一次，必須憑舊書才能換得新書。

此外，麥當勞還有其他各種手冊、摺頁，幾乎所有可能遭遇的疑難雜症，都能在其中找到解決辦法，包括：顧客在店堥傷、賭博，店堨═鶠B失竊，甚至對輿論的處理辦法……等。這些規則是麥當勞成立廿九年來，各連鎖店營運經驗的結晶，並由專人記錄下來，提供所有的麥當勞人遵循，因此有人稱麥當勞的文化為「手冊文化」。

對於如此多如牛毛的規定，剛進麥當勞的員工都難免感到訝異，於是傳出這樣的趣聞：「在麥當勞上廁所也該有標準程序，那是——用右手開門進去，轉過身，鎖好門；拉下馬桶座墊，坐下；伸手拉衛生紙，撕下一定長度，摺好，紙上的黃金拱門標誌朝上……」

圖4：麥當勞的各級員工制服各不相同。（鄭元慶）

凡事皆有道理

雖然這只是笑話，背後卻有深意。該公司顧問李長基說：「為了控制產品及服務的品質，工作程序必須標準化。為了做到標準化，就不得不有詳細的規定。否則全憑個人主觀的認定，結果會有很大的出入。麥當勞的每項規定，都是經一再試驗找出的最好方式，媕Y都有學問，因此我們很有信心地要求員工照著去行。」

一名楊姓女服務員曾在數家餐館做過事，她表示，初進麥當勞時不大能適應，因為她從未碰過要求如此嚴格的地方。

她回憶剛到麥當勞的情況說：「訓練員先放生產過程的錄影帶給我看，然後帶我到工作站實際操作。起初我很緊張，老是出錯被糾正，後來比較穩了，但也只能做到一個口令、一個動作。比如下肉餅，要等一分半後才翻面，我便呆站在那裡，不知該做什麼。訓練員在旁邊說：『趁機擦擦工作臺啊！』我才趕快抓起抹布擦拭。現在我已相當能掌握工作的節奏，生意忙時，也能抽空幫別人的忙。」

圖1：麥當勞希望顧客在進食完畢後，自行將紙盒丟入垃圾桶。（鄭元慶）

尊重員工，獎懲分明

對工作要求固然嚴格，但員工如果表現得好，也有各種獎勵辦法，比如考績高的人，一年可升好幾級，而且階級愈高，加薪的幅度愈大。

除了升級、加薪外，服務員每四個月發一次考績獎金，經理人員每半年或一年發一次考核獎金，金額依表現、階級而不同。

另外，公司每年都訂有預算，為員工舉辦各種康樂活動，如晚會、郊遊等。最近還挑選了一位優秀服務員，招待她到美國參觀奧運會。

對於資深員工，麥當勞也有種種鼓勵，做滿一年送戒指一枚，三年送對筆，五年送表，十年送鑽戒……，獎品上都有黃金拱門標誌，代表公司的榮譽。資深員工並有休假，如做滿十年，除了應有的休假外，另有二個月的長假。

李長基說：「麥當勞提供員工一個良好、有發展的工作環境，不論學歷、年齡、背景、性別，只要努力，都有不斷升遷的機會。由服務員、訓練員，可升至助理經理、襄理、副理甚至店經理。在麥當勞，廿多歲的年輕人當店經理的比比皆是，在別的公司恐怕很難有這樣的機會。」

上述種種措施，對麥當勞而言，均在實現「尊重員工」的理念，以激勵員工的向心力和士氣。但如果有員工表現不好，一定加以糾正，或施以再訓練，直到他能勝任為止。

經理韓定國說：「除非萬不得已，我們不輕言開除員工。但員工心裡也明白，在麥當勞，沒有鐵飯碗，沒有人是不可取代的，己身的表現才是最好的保障。」

圖2：麥當勞店內有專為兒童設立的遊樂設備。（鄭元慶）

隨時備戰，品管嚴格

「品質、服務、整潔及價值」是麥當勞的座右銘，也使它保持極佳的企業形象。

控制品質在服務業最困難。製造業有足夠的時間剔除不良產品，但在服務業，顧客當場考驗其產品，沒有時間修改。

韓定國形容麥當勞的員工隨時都處在「備戰狀態」，他說：「我們總不能告訴顧客，某段時間最好不要來，因為那時櫃臺的服務員情緒不好、烤麵包的機器故障、打掃的工人請假……。」

嚴格的品管是品質的保證，麥當勞規定，任何食具只要掉到地上，絕不能再用。有次一位服務員彎腰去撿掉在地上的紙杯，周圍的同事看到了，不約而同地對著他叫：「不可以用！」足見「教化」已深植人心。

另外，按規定，漢堡煎好十分鐘、薯條炸好七分鐘，若尚未賣出，就必須丟棄。組長連漢唐說：「這是體貼顧客的做法，試想，誰不喜歡吃新鮮、熱騰騰的食物？而我們這項規定的原意，並不在表示麥當勞財力足、丟得起，而是希望品管人員能善加控制產品的流量，使顧客上門時都能吃到剛出爐的東西，儘量不要有估算錯誤的情形。但如果硬是有難以控制的情況，我們為維護品質，只有不惜丟棄。」

圖3.5：麥當勞的裝潢明朗、環境整潔，顧客以年輕人居多。（鄭元慶）

注重小處，追求完美

品管工作通常由組長擔任，他必須掌握顧客的數量，這一方面要不斷看成品銷出的統計數字，一方面也憑經驗。另一位組長項仁匡說：「到尖峰時間，按規定最好能卅秒服務一位顧客。這時，臨時做怕來不及，若準備太多，又怕要丟棄，品管的壓力著實很重。」

有員工覺得漢堡做好十分鐘就丟，實在太可惜了，為什麼不把時間延後一點呢？副理劉維民說：「其實品管的觀念若未真正建立，產量的控制若未有效講求，就算把時間延長為十五分鐘，漢堡還是會丟得一樣多。品管尺度一定要把得嚴，一步都不可放鬆，一時的心軟、妥協，就可能造成一放再放，終至一瀉千里而不可收拾；營建不易的品質、效率、服務、信譽……，亦將如江河日下而再不可得。」

不忽略任何細節，是麥當勞優良的傳統。麥當勞堅信由小見大——追求每個小處的完美，才會有整體的完美。這需要每位員工全力以赴，毫不鬆懈。

韓定國說：「有時服務員會不經意地犯點小錯，這時在一旁的主管就受到考驗了，如果主管裝做沒看見，服務員心中就會埋下一顆種籽：摸魚是被容許的。就算下次另有人糾正他，恐也難改變他的觀念了。」

圖4：服務員協助顧客點東西。（鄭元慶）

坦誠開明，注重溝通

當主管的若事事能以身作則，則更能贏得屬下的信任。在麥當勞，平時每個人的職權都劃分得十分清楚，一旦生意忙不過來，各級主管也會捲起袖子一起幹。而他們做事的過程與方法，會產生一種示範作用，一點都疏忽不得。

服務員站在第一線，直接與顧客接觸，最能影響服務品質，因此麥當勞十分關心他們的感受，採「公開獎勵，私下責備」方式，使他們覺得受到尊重，願意賣力工作。

麥當勞的主管很在意服務員的意見，除每三個月召開一次全體員工溝通會議外，平時服務員若有需要，也可申請召開臨時座談會，提出心中的疑難問題，由各級主管作答。開會時間工資照算，員工獎懲原因也都公開說明，期能徹底做到「坦誠開明、注重溝通」。

服務的品質很難量化，因此麥當勞如何為服務員打考績，也是大家關心的。副理劉維民說：「經理人員是輪班制，有很多機會和服務員一塊工作，誰表現好，誰表現差，大致都了然於心。若有疑惑，則大家聚在一起相互討論，期能儘量做到公平、客觀。」

「整潔、衛生」是麥當勞保持良好形象的重要因素，麥當勞店中，隨時保持窗明几淨，到處都沒有死角，不可能藏汙納垢；廚房中的料理臺都採不鏽鋼檯面，整潔光亮；店中所有的把手亦都擦得光可鑑人；連廁所的衛生也絕對受到重視，堶掘g常都保持香噴噴的；……這是工作人員經常去巡視、清理的結果。

由此可見，麥當勞風潮能夠襲捲全球，絕非偶然。臺灣IBM人事部助理潘中輝認為，這要歸因於創立者的高瞻遠矚，以及後進者承繼其精神及信條，始終奉行不渝。

諮群顧問公司總經理衣治凡則指出，結合人性化及科學化的管理，是麥當勞成功的重要因素。

即將在臺設立的美國Mister Dornut臺灣連鎖店副總經理馬德新說：「近乎『洗腦』般的徹底訓練，使所有規章制度得以深植人心、貫徹執行，是麥當勞致勝的關鍵。」

但是這套來自西方的管理制度，能否在臺移植成功？會不會有南橘北枳的結果呢？

圖3.5：麥當勞的裝潢明朗、環境整潔，顧客以年輕人居多。（鄭元慶）

觀念的徹底改變，是最大的挑戰

不少餐飲界的人事與管理專家認為，麥當勞在剛開始時，經營會比較容易些，他們從本地眾多人口中，去揀選一批符合麥氏特質的人，應不太難；但如果要再繼續開分店，是否還能找到足夠性向投合的人呢？再者，已經進用的員工，做久了以後，會不會變「皮」了，漸漸流露出違反麥氏傳統的毛病來？這些問題，該公司的主管人員已經逐步遭遇到了。分析起來，值得憂慮的問題有如下幾項：

一、國人比較不善於表達，欠缺溝通的習慣，要人人做到坦誠開明並不容易。

二、國人有濃厚的士大夫觀念，覺得服務和勞動有失面子，常需花費一番唇舌，說服某些服務員去站櫃臺或拖地板。

三、國人比較「聰明」，做事喜歡按自己的主張來，對一板一眼的規條懶得遵守，常不經意地偏要反其道而行試試看。

四、比較欠缺就事論事的胸襟，及與人分工合作的團隊精神。

一位在餐飲界有多年工作經驗的人士預測：「麥當勞往後會做得更辛苦，因為國人往往在熟悉環境之後，各種毛病就慢慢顯露出來了。」

堅持到底是成敗的關鍵

哈佛企管公司總經理洪良浩對麥當勞的前途則持以樂觀的態度，他說：「有人的地方，一定就有問題。天下沒有不勞而獲的事，想把事情做好，總得付出代價。觀念並非不能改，但需要時間，這就要看領導者能不能堅持到底。」

他舉例說：「當年希爾頓飯店在臺灣成立時，規定廚師都要戴帽子、穿制服，當時廚師也都很排斥，現在則已完全視為當然。」

在文化及銘傳教授餐飲管理的馬德新也持類似看法。他指出，麥當勞剛開幕時造成的轟動，各界有不同的看法。其實本地餐廳開張後的幾天也都很熱鬧，花圈、花籃排排站，上門的有好奇的消費者，也有來觀摩的同業，然後營業額便逐漸往下降。成敗關鍵在於，能否繼續堅持服務的品質。以麥當勞的傳統精神及目前在臺的營運情況來看，應已立於不敗之地了。

馬德新看好麥當勞還有一個重要的原因，他指出，有些連鎖店的總公司，把經營權出售，就不再過問對方的營運，連鎖店的服務品質完全不能控制，成為「連而不鎖」。

麥當勞的做法則非如此，若連鎖店有下列情況之一——未能依規定程序開店，未能以整潔、衛生的方式經營，銷售不合總公司規格的產品，拒絕總公司派員到店檢查，……總公司都得以終止合作關係。因此各連鎖店必須戰戰兢兢，以免被「吊銷執照」。

結合人治與法治，方能竟全功

許多管理學者亦認為，麥當勞制度能在全球通行無阻，表示它的人性化管理原則是世界共通的。

其次是麥當勞懂方法，不厭其煩地建立了各種規章制度，並且視情況常作修訂，一切白紙黑字載明清楚，員工均須遵行，比空口說白話要有憑據得多，也容易執行和持續。手冊中載明的規章制度，實乃管理經驗的結晶，並能不斷累積、去蕪存菁。

馬德新指出，麥當勞帶給我們最大的啟示應是：管理必須「人治」與「法治」並重，才能竟全功。所謂「人治」，就是瞭解員工的心理與需要，使員工心甘情願地工作；「法治」則是建立各種規章制度，使員工知所遵循、獎懲有據。

發揮高度的敬業與團隊精神

「國內有些企業引進國外的規章、技術，卻沒有學到人家的觀念、精神，結果自然事倍而功半。」馬德新說。

哈佛總經理洪良浩指出，中國式的管理至今還未能明確地找到一條屬於自己的路，麥當勞的例子可提供很好的借鏡，國人應可據此研究出適合本身企業體質的管理方式。

麥當勞經理韓定國則認為，我們的教育及傳播事業，應多宣揚團隊合作與敬業精神的重要性——在這個競爭激烈的時代裡，企業員工必須有精益求精的敬業精神，並懂得團結合作來發揮整體力量，企業才能據有一席之地，並不斷進步、發展。

麥當勞帶給我們的，實不只是漢堡而已。