「硬漢」王玉雲

王玉雲自稱是個「老粗」。他崛起於高雄、無足以炫人的學歷、說話不假修飾，行事卻自有一套哲理。

他常說：「替公家做事，必須能『三年有成』，否則就該自己滾蛋。」

從這句他常掛在嘴邊的話，依稀透露出他好強、性急的個性。

民國七十年，他出任台肥公司董事長時，台肥有將近新台幣卅億元的負債，「國營事業發生虧損，花的是老百姓繳的稅。我覺得很慚愧，碰到陌生人都不敢拿名片說我是台肥董事長」，王玉雲說。

初上任時，原本公司排定績效好的廠先向他簡報，他一發現這個次序，馬上指示改弦易轍——績效差的先來，而且立刻到實地瞭解問題。

「就是有問題的地方，才需要我去解決啊」，王玉雲說。在他受命擔任國營會副主委後，也先挑「燙手山芋」——虧損的台金、台鋁、台機等公司視察。

如此，總是迎向問題，固然事有所成；但早知前路盡是不斷的難題，行來不覺得累嗎？「累呀」，他習慣性地蹙著眉，露出鼻樑上三道深深的皺紋：「但，人生就是這樣嘛。」

王玉雲與國營會同仁，討論如何協助各國營事業單位減少行政束縛。（張良綱）

南台灣的傳奇

他的人生，的確就是這樣一步步走過來的。這段傳奇，在南台灣幾乎人人耳熟能詳。他幼時家貧，自小就得賣枝仔冰、打雜工貼補家用。台灣光復後，他通過考試，進高雄縣警局任偵緝隊員；民國卅七年，又入警察學校受訓，後來改任刑警。

他為人熱心、豪爽，擔任刑警時認識了很多朋友，經人引介，轉而從事煉銅生意——收購廢銅、冶煉後高價賣出。他也從事與鋼鐵有關的拆船業，當時景氣好，加上他反應快、頭腦靈活，買進賣出，財源滾進；不數年間，已成高雄富甲一方的名人。

民國四十七年，王玉雲參加競選，一擊中的，當選議員，那時他卅四歲。他的政治生涯一帆風順，接著歷任副議長、議長、高市黨部副主委，五十八年當選高雄市長。

王玉雲記性很好，由於做生意出身，對數字尤其敏感。許多高雄市政府及議會的老人都還記得，當年市府預算，全由市長自己編列，王市長腦子裏有一本清楚的帳冊；每回議會質詢時，全由市長主答，大小備詢官員只需輕鬆陪坐。

「我經常一、二個星期都見不到他」，王玉雲的三子王世雄表示，如此父子共進早餐的畫面，很難得看到。（張良綱）

拆屋市長、開路市長、生意市長

談起這段往事，王玉雲神采飛揚：「因為我比他們都清楚啊！不是吹牛，高雄市的大街小巷我都一清二楚。」

其實，很多街道還是他開出來的。高雄在二次大戰期間曾遭猛烈空襲，光復後倉促重建，許多區域道路狹窄、違章建築擋道。王玉雲主政高雄八年，最重要的工作之一就是：拆屋開路。

當時有人罵他是「拆屋市長」，計程車司機卻封他為「開路市長」。王玉雲自己則每當車子在道路坑洞上顛簸一下，就脫口一句三字經。他大刀闊斧地開路，今日寬闊筆直的四維、民主等要道，全市下水道系統都在他手裏完成。

經費從何而來呢？他致力「市地重劃」，開闢新路，使附近地價上漲，居民受益，政府也有「利」——收取加值稅；他也把商場上的絕活搬進市府，為市政府買進大批土地，待地方開發後，再高價賣出；締造了高市「卅億元預算，做三百億元建設」的傳奇；他也贏得另一稱號——生意市長。

二任市長任內，王玉雲為高市畫出雛形，奠下發展成「大」高雄的基礎；也因他說到做到的「硬漢」作風，得罪不少人，加上競選牽涉到的派系恩怨，真稱得上是「毀譽參半」。

王玉雲每天早上都到國父紀念館前廣場運動健身。（張良綱）

變賣「祖產」的「不肖子」？

王玉雲自己對這些「毀」卻不在意。他說：「建設，一定先有破壞；破壞自然會損及某些人的利益，也就會有人不滿。要做事，就不能怕被人家罵。」

四年前，他從高雄市長，奉命轉任台肥董事長時，也是抱著此種心情。

那時台肥已長期虧損，有巨額外債及五千多名員工，被當時的經濟部長趙耀東列為「政府沉重的包袱」。

這豈是性急好強的王玉雲所能忍受？「他來的第一天，就嫌電梯門關合速度太慢，沒有工業社會應有的效率，馬上指示機電室想辦法調快」，台肥一名女職員形容王玉雲當時的焦急。

他立刻著手改革，首先檢視財務結構，將「無中生有」的拿手好戲易地上演——把位於台北市衡陽路的台肥大樓，以七億四千萬元賣給交通銀行，除還掉一部分借款，其餘拿來興建廠房；賣掉南港廠六十公頃的空地，用來支援高雄廠的改建計畫。

這些變賣「祖產」的舉動，曾遭到台肥一些重要幹部的反對；雖在王玉雲的堅持下，這些措施一一推動，他卻被稱為「台肥的不肖子」。

而效果是立竿見影的。大樓賣了之後，台肥總管理處另在忠孝東路租屋。「拿利息來付房租就綽綽有餘，還不必繳地價稅」，台肥現任總經理任魯說。

多省一毛錢也好

王玉雲緊縮開支，在租來的大樓，包括董事長、總經理辦公室在內，所有隔間都僅用三夾板上不到頂、下不著地的隔間；五點下班，冷氣馬上關閉；六點熄燈，整棟樓一片漆黑；連文具用量都嚴加控制。

「他就是多省一毛錢也好」，機要秘書劉辰雄形容。

小錢要省，大錢更要斤斤計較。在問明購買原料只要一至一個半月就可運到後，王玉雲立刻將原有的四個月庫存改為二個月；他又說服外國賣主，將購買原料的長期合約減半，一半機動向現貨市場購買。

「我們加強掌握商情，當原料價格上漲時就少買；跌價時就多買」，技術人員出身、聲稱跟董事長「學生意」的任魯，現在講起業務頭頭是道：「企業要賺錢不外降低成本或提高售價二條路，其中降低成本比提高售價容易。而且，台肥雖是國營，但並非獨佔性事業，價格得與民間廠商競爭，如何買到便宜的原料尤其重要。」

「節省一百元就是賺一百元」，王玉雲強調「成本觀念」：「從原料進貨到製造、銷售都要算成本效益，隨時改進不合成本的地方，以提高投資報酬率。經營沒有績效的公司或工廠，就不值得存在。」

不同工，一定要不同酬

上任後，他檢視各廠，雖不是肥料專家，卻能從大處著眼，指出經營、管理上的缺失。「他腦子裏好像有個算盤——聽過簡報、看了財務報表，再在廠裏走一圈，就能瞭解這個廠的營運狀況」，劉辰雄說。

前年，他將連續虧損的基隆一廠、二廠合併；並取消原已經行政院通過的高雄廠遷廠計畫，只花了二億元將原廠部分改建。「高雄遷廠計畫預算為新台幣五十億元，加上台肥原有的卅億元債務，利上滾利，很容易就會負債百億元以上，要想翻身就難了」，一位跑國營事業的記者認為這是王玉雲對台肥最大的貢獻。

王玉雲本人對這點也很自豪。他說：「如果沒有取消高雄遷廠計畫，台肥很可能成為第二個台鋁或台金。所以我一直強調『錯誤的投資比貪汙更可怕』，為公家做事，如果只求不違法，而不用心，對國家造成的傷害有時不見得比違法輕。」

為鼓勵屬下多用心、追求績效，王玉雲極力提倡「不同工，一定要不同酬」。

國營事業員工屬公務員，考核、升遷、獎懲都得依人事法規進行，無法像民間企業彈性給予表現優異者獎賞。

我把台肥的家當賣了，一定買棟像樣的回來

經過報部核備後，王玉雲爭取到「二成」的自主權。每年的考績獎金中，表現較差的廠少發二成、表現好的廠多二成；同一廠中，表現好的人多發二成、差的少發二成，以示獎懲。

他還有許多在公家機關中「不按牌理出牌」的措施：收回退休高級人員的宿舍、座車及司機；他認為台肥人力已過剩，除在合併基隆廠時，資遣部分員工，而且採「有出無進」原則外，並調派閒置員工擔任警衛，辭退保警總隊隊員；國營事業對外採購須透過中信局，因中信局的耽誤商機，不惜一狀告到法院，將國營事業的「家醜外揚」……

「這些做法只是想消除影響經營合理化的因素，在民間企業是很正常的事；其實很多人都知道這些問題，也瞭解該怎麼做，僅是不敢破除情面去做」，王玉雲笑說：「我不過臉皮較厚，不怕人家罵。」

對內追求效率，精減人事，降低成本，形諸於外的效果，是降低售價。四年內，台肥產品三度降價，成為國營事業中鮮見的情形。這也為台肥帶來業務高潮。

去年七月到今年四月，台肥盈餘新台幣三億二千餘萬元，達預定盈餘的六十四倍。

現在台肥不但已還清債務，銀行裏還有十三億元存款；而且，在南京東路二段的黃金地帶，買了一棟新大樓，目前正在興建中。買大樓是王玉雲的心願，他常說：「我把台肥的家當賣了，一定買棟像樣的回來。」

只能發揮百分之廿效果？

整頓台肥初期，王玉雲把工作重心放在台北，將自己高雄的事業，交給弟弟經營。去年，台肥的營運已上軌道，他開始頻頻回高雄，每週只三天留在台肥；同時，他提出辭呈。

他辭職的理由是：「我在台肥能做的都做了，台肥已經不需要我了」。而層峰卻希望他以經營台肥的經驗與心得，來整頓其他國營事業。因此，除要他留任台肥董事長外，又任命他自今年六月一日起擔任國營事業委員會副主任委員兼執行長。

以王玉雲的個性應是不怕難、不推拒工作的，但對這份新職，他卻是在屢辭不成後，才勉強受命。

這是因為國營會為經濟部的幕僚單位，只能就各事業單位進行評估，提出改善意見，供經濟部長參考，或建議各事業負責人採行；不像他整頓台肥，完全直接籌畫、執行、考核。「大概只能發揮百分之廿的效果」，王玉雲自己估計。

而且，擔任國營會副主委，不是單純地經營一個公司，所要面對與解決的問題，層次更高，例如：如何減少國營事業所受的束縛？這就涉及到人員進用方式是否合理？採購是否有必要都透過中信局？怎樣更有彈性地賞罰？……牽涉的範圍廣，阻力也更大。

劍及屨及的「服務」

然而，以王玉雲經營企業及整頓台肥的經驗，要如何做其實他已有些腹案。例如：國營事業員工最好不具備公務員身分，以增加人事的彈性及事業的活力；但國營事業員工畢竟領的是國家薪水，所以，貪汙舞弊，須依公務員懲戒辦法法辦。

而且，國營事業單位的調薪應參照各公司盈餘和人員工作量，彈性調整，不應齊頭式平等。「連年虧損的單位，也照樣調薪，不僅不公平，也讓他們不覺得公司的盈虧與自己切身相關」，王玉雲說。

此外，成本的控制應再加強。「國營事業每年預算高達新台幣四、五千億元，如果能撙節一、二個百分點，省下來的錢就上百億。」

雖然這些想法都不易推動，過去國營會發揮的功能也有限，「但職位所能發揮的功效都是因人而異，國營事業所有計畫與預算都要送國營會，如能『看緊門戶』，還是事有可為」，一家國營事業的總經理看好王玉雲，希望他帶來國營事業的改革旋風。

國營會對各事業單位無管理權，因此玉玉雲已提出「以服務代替管理」的口號。他的「服務」劍及屨及，接掌新職沒幾天，就將台電一筆核能電廠研究經費退回，請他們「重新研究」。

他的理由是，作生意都應基於本身權益，儘量與對方討價還價，斷無依對方報價「照單全收」之理，台電應把公家預算看成本身支出，試與對方交涉。結果，台電在幾天內就自動刪減了一千多萬元。

此外，王玉雲也已到台鋁、台金、台機等虧損的公司實地評估，計畫進一步提出協助解困方案。

典型的「窮人家長子」

挾整頓台肥的余威出任國營會副主委，王玉雲目前的一舉一動都引人注目，這也造成他很大的心理壓力。就任不過一個多月，他已瘦了五公斤。

但在人前，他仍是精神奕奕，穿梭在辦公室、會議室、各國營事業間，忙著接待一個又一個訪客、開一個又一個會，面對與解決一個又一個問題。

「他是典型的『窮人家長子』性格，愛做事、責任感又重，投入一項工作就非做好不可」，王玉雲的太太李素梅形容她的丈夫。

誠如他自己說的，「如果不能把事做好，以後連大街都不敢走。」有了這種精神，還怕什麼困難不能解決？