話匣子——也談中船裁員

對於中船這次遣退一千四百九十一名員工，部分輿論認為，縱使遭逢造船業不景氣，業務狀況不佳，中船經營上的改革，仍應優於裁員，這種說法非常不公平。

中船自七十年底至今，整整四年中，推行了兩期改革計畫；使得材料平均比從前便宜百分之廿至百分之卅，庫存自五十億降到十億，並管制外包、加班等支出。

以建造長榮二千七百個貨櫃的貨櫃輪為例：日本只需四十二萬工時，韓國需六十五萬工時，中船在七十一年用九十萬工時，七十三年降到六十萬工時，現在則以五十萬工時為目標。

但是在造船業不景氣、日本三光集團倒閉的影響下，船價下跌二分之一，而造船的各項開支卻無法節省到百分之五十，於是出現虧損。其中用人費，不但沒有減少，反而因工資上漲而上升，不合乎成本原則。

成本無法降低，就等於是缺少競爭能力，不要說爭不到船，就算爭到了，間接費用的負擔，也會造成虧損，虧本並不是一個企業經營之道。

四年內，中船的員工，只有出沒有進，由九千五百人降為八千三百人，但依照現在的營運、管理效率，六千七、八百人，就能滿足基隆、高雄兩廠總產能——九十萬噸——所需人力，就算爭取到陸上承包工程或有希望造軍艦，也綽綽有餘，更何況目前的業務情況，並不這麼樂觀。為了維持在國際市場上的競爭能力，經過一再的研究分析，不得不採取極為痛苦的經營策略——精簡組織。

為什麼不改採「減薪」代替「遣退」？一千四百九十一人的用人費，一個月約需五千萬，平均每人要減百分之十七。在可能達四、五年之久的時間，讓有工作做的人負擔沒有工作做的人的人事費，實在是很不公道的，若採資遣，固然約需十億經費，但此後一年可省六億，二年就可節省回來，站在公司的立場，「長痛不如短痛」呀！

留廠的六千七百多人，也只是合理經營的基礎，如果業務量不樂觀，我們會再考慮與員工協商「減薪」，以換取時間爭取業務，度過這個難關。

有人認為中船可以經由與台灣機械公司合併或爭取造軍艦、承包陸上工程改善營運。事實上，中船與台機業務重疊的範圍有限，中船又自顧不暇，不太可能合併；在造軍艦方面，我們也希望能有這個機會；至於承包陸上工程，中船電銲的技術與效率可說是全國第一，也已經有不錯的成績，會儘量爭取這方面的業務。

遣退員工之後，並不影響原來效率。我們裁併總公司、高雄廠、基隆廠中功能相近的單位，組織緊縮後的編餘人員，除少數具有特殊專長（如具有造軍艦經驗者），連一、二級主管，照樣遣退。

此外，依據「無實際工作績效」、「近三年考績」等十項標準，經由電腦列出優先遣退對象。

在離職給予上，也依照勞基法、「經濟部所屬事業人員退休、撫卹、資遣辦法」及「經濟部所屬事業機構簡併組織裁減人員專案處理要點」辦理。

我們依法、秉公處理，若認為處理過程中循私不公，可經由司法途徑請求救濟。

希望社會對中船遣退員工，與「惡化失業率」的說法，能分得清楚，因為國營企業虧本就是政府虧本，也就是全國老百姓虧本。面臨船業不景氣，努力使它不虧本（如果不得不虧也希望降到最低）——這才是我的責任。

我想，任何一位有眼光的經營者來擔任董事長，還是會採行現在的作法，因為天下沒有不計盈虧的企業家。

（韋永寧為中國造船公司董事長，本刊編輯部整理。）