裕隆駛向新里程

裕隆公司擁有許多「全國第一」：

第一家汽車製造公司。

規模居汽車業之冠。

第一家建立「中心——衛星工廠」體系的企業。

成立卅年來，市場佔有率始終遙遙領先其他同業，最高時曾達46％。

民國六十九年，首開國產汽車外銷紀錄。

次年，設立工程研究中心，是現在國內規模最大的汽車研究設計單位。

去年，投資新臺幣十億元，建立自動化巨型壓造工廠，規模在東南亞首屈一指。

右圖：裕隆公司三義廠中，工作人員進行汽缸頭機械加工。（張良綱）

保持並創造更多的「第一」

「我們的公司文化，就是保持並創造更多的『第一』。」裕隆董事長吳舜文說。

以好強、果斷、性急出名的吳舜文，行動如風，將今年工作重點訂為「拉下來」——有瑕疵的產品一律不准過關，期能做到「品質第一」。

裕隆汽車的前身——「裕隆機器製造工廠」，成立於民國四十二年。創辦人嚴慶齡出身江蘇紡織世家，是留德的機械碩士，也是我國第一個能製造紡織機器的工程師。

嚴慶齡生前以為，汽車製造是綜合性的精密工業，可帶動有關工業發展，為帶領國家經濟成長的「火車頭」。因此，隨政府來臺後，他即將家中產業——臺元紡織廠，交給太太吳舜文經營，自己則全力興建汽車廠。

裕隆三義廠各工廠工作情形。左上：車身壓造。（張良綱）

從無到有，備嘗艱辛

當時政府遷臺不久，百廢待興，有力問津汽車的人極少；而且日據時代，日本政府實施「農業臺灣，工業日本」的殖民地經濟政策，使臺灣全無機械工業基礎。在既缺市場、又乏技術的情況下，簡直沒有製造汽車的條件。

但嚴慶齡意志堅定、不畏萬難，在臺北近郊新店設立工廠，先由製造發動機做起。

民國四十六年，裕隆與日本日產汽車公司簽約，進行技術合作，開始產製汽車。自此揭開了我國汽車工業發展的序幕，也開始裕隆與日產至今仍維持的長期合作關係。

裕隆創立的前十五年，一直處於慘澹經營狀態，吳舜文說：「當時裕隆虧損之鉅，主持人心中之焦慮，如今想來，仍覺餘悸猶存。」實際的情形是，還好關係企業——臺元紡織營運情況很好，乃以其盈餘支持裕隆發展。

左下：車身點銲。（張良綱）

國內汽車市場擴大，裕隆得到轉機

民國五十八年，裕隆的營運開始有了轉機。那時我國對外貿易開始快速發展，國民所得提高，民眾購買汽車的意願及能力大增；加上政府在全臺各地積極輔導三輪車轉業計程車，創造了一個廣大的汽車市場。裕隆車以招牌老、維修方便、價廉、省油等特點，銷售量激增，市場佔有率達40％以上；尤其在計程車市場上遙遙領先，至今仍有約80％的佔有率。

國內經濟急遽的發展，使得裕隆業績呈等比級數成長。年營業額從民國六十年的新臺幣未滿一億元，到民國六十五年的三億元，七十年時，則增至一百五十二億元。裕隆也一躍成為國內第三大企業。

右：成車出廠前，進行漏水試驗。（張良綱）

「價廉」但「物不美」？

但消費者對裕隆車並非全然滿意。常有人指責裕隆車「價廉物不美」——品質不夠好，尤其是鈑金部分，鐵板太薄，容易撞凹、生鏽，每二年就得大修一次，折舊率太高。

而且所謂「價廉」，也僅是指與在國內銷售的外國汽車相比。因為進口車須付高額關稅，故售價高；但若與外國車在產地的售價相較，就不僅不廉，而系偏高了。

因此消費者對政府提高關稅以保護裕隆車的做法相當不諒解。其實政府有一番苦心，係鑑於汽車為火車頭工業，希望能以幫助國產汽車擁有市場的方法，促使它快速發展，以帶動其他工業技術生根。但發展汽車工業畢竟不是易事，國產汽車的自製率始終不高，重要零組件多靠進口；而進口零組件的成本高，使得汽車售價亦偏高不下。

左圖：三義廠員工進行車底裝配。

競爭者環伺，亟待有所突破

政府見裕隆的發展、成長速度，未能符合大家的期望，乃開放外資汽車公司在臺投資設廠，福特六合、三陽、三富……等廠因此加入國產車陣營。每家公司推出的汽車各有特色——有的馬力足、車體大、造型現代化，有的則輕便、省油，都成為裕隆車的競爭對手，予裕隆不同程度的壓力。

這段期間，因國內經濟成長快速，因此儘管競爭者不少，整個汽車市場仍在不斷擴展中，足以消化各家廠牌的出品，因此裕隆的營業額並未下跌。但是面對競爭壓力，公司方面很明白，有必要在生產、管理和行銷上，作改進、求突破。

那段期間，公司主持人嚴慶齡生病，吳舜文甫接手，面對改革的壓力，不免有心餘力絀之苦。

直到嚴先生過世，吳舜文正式掌理龐大的裕隆企業，她在銜哀奮勵的心情下，決定承繼夫志，竭盡所能把裕隆帶往一個新里程。再加上民國七十年以後，碰到世界經濟不景氣，國民買車能力不如過去，各汽車公司競爭白熱化，裕隆車的銷售量開始下降。而此時又逢政府為使工業生根，籌設大汽車廠，又給業者和裕隆帶來另一重壓力。

右圖：新店廠進行汽車底盤組合情形。（張良綱）

衝擊迭來，尋思對策

在這些因素交相衝擊、影響下，吳舜文開始快速尋思突破之道。她最先採行的應變措施，是減低售價——每車降價一至二萬元。

這是國內汽車界首度的減價攻勢，效果良好。實施三個月，裕隆車的銷售量即增加29％，七十一年全年的市場佔有率，也從七十年的43％，回升至45％。

「這兩年，我們的營業額雖高，但結算下來，實際盈餘卻有限。」吳舜文說。因此，減價促銷只是一劑猛藥，用多了還是會傷元氣的；培本固元之道，還在於：對外開拓新市場，對內力求提高品質、降低成本，以加強競爭力。

發展外銷乃最佳途徑

吳舜文說：「現在汽車已由『生產者導向』轉為『消費者導向』，與時裝一樣，也有流行趨勢。而消費者的口味不一，潮流又變化快速，因此汽車亦必須走『多樣化』路線。然而國內市場到底有限，製造出的多種車型，如果只作內銷，必不能達到經濟規模，因此一定要拓展外銷。」

民國六十九年起，裕隆汽車已開始有少量銷到中南美、中東，「那是賠本外銷，目的是投石問路，並期望當地消費者對裕隆品牌建立印象。」吳舜文說。

但這只是權宜之計，長遠來說，要與行銷世界各地的外國名牌汽車短兵相接，非有競爭特色不可——或是價廉物美，或是價不廉但物極美。如果還是裝配進口零件，成本偏高，在國際市場上就很難與人競爭，因此一定得提高自製率。

去年，我國汽車零件外銷金額達二億美元，是項很被看好的外銷工業。但國內零件工廠多半規模不夠大、設備不夠新，人才流動率高，技術難以累積，因此部分重要零組件仍得靠進口。

不惜虧損，全力提高自製率

裕隆自三義廠開工後，自製率提高很多，已逾70％。其中有些零組件應以外包較合經濟效益，但衛星工廠無力承製；或以本身的使用量來看，進口更為划算；但為提高自製率，三義廠只有勉力投資購置設備，自行生產。

例如去年成立、耗資新臺幣十億元的三義廠車身壓造（鈑金）工廠，即是明知會賠錢、仍自行產製的例子。

「壓造工廠並非有了機器設備即可作業，每種車型都得開發一組模具，而每組模具的開發費用高達新臺幣三億元。因此每種車型的生產量得達到相當數額，才能符合經濟效益。以目前裕隆每年七萬輛的產量，自行壓造車身所費的成本，比直接進口還高。」壓造工場長陳青琪說。

裕隆車的鈑金，一向被消費者視作最弱的一環，「其實以前的車身鈑金是向日產進口，並非裕隆自製的。日產系列的汽車所以省油，就是因為鈑金薄、車身重量輕。」三義廠廠長朱同和說：「現在我們改採高張力鋼鈑為材料，重量不會增加，但堅固、耐用度已提高許多。」

裕隆與日產的合作契約中規定，雙方技術合作生產的汽車，裕隆若要外銷，須徵得日產同意，此外還有些別的限制條件。「要避開這些限制，只有一條路——外銷完全自製（自己設計、生產）的汽車。」吳舜文說。

因此，她在明知困難、且帶點冒險的情況下，投資新臺幣廿億元，設立工程研究中心，自行作汽車設計。

從更多管道引進新技術

為了培養自身能力，避免完全倚賴日產，近年來三義廠的機具設備都向歐洲採購，「歐洲貨與日貨相比，售價貴、運費高、維修較不便，派去受訓者的旅費亦較高，但為了從更多管道學到技術，我們認為這些投資還是值得的。」朱同和廠長說。

裕隆公司現約有四千名員工，除總公司外，還有新店與三義二個工廠。新店廠主要生產卡車，三義廠則以生產轎車為主。

目前三義廠僅完成第一期工程，預計民國七十五年第二期工程完工後，新店廠也將遷至三義。

三義廠是目前國內設備最新、最完備的汽車製造廠，採自動化一貫作業，平均四分鐘可以生產一部車。全部工程完成後，年產量可達廿四萬輛。

「中心—衛星工廠」體系已建立有年

三義廠裡，還有一處規畫好的衛星工廠區，供衛星工廠設廠，以便集中輔導，並節省零件的運輸費用及時間。目前約有卅家衛星工廠已承購土地，但因值經濟不景氣，許多業者認為「一動不如一靜」，故目前完成設廠的僅五、六家。

一部汽車約可拆解成一萬二千個零組件。這些零組件，中心工廠不可能完全自製，故每家中心汽車廠都有固定合作的衛星工廠。

我國汽車零件業的發展，約於民國五十五年開始，當時所有工廠的產品都供應裕隆。至民國五十九年，裕隆已有四十家主要供應商，並在裕隆的輔導下，組成「協力會」。

現在裕隆共約有一百廿家外包商，其中加入協力會的（較重要者），有六十九家。裕隆提供協力會會員廠商有關技術、管理、財務等多方面的支援。其中許多廠商還經由裕隆安排，與日產的衛星工廠技術合作。

裕隆設有輔導科，專事輔導衛星工廠。該科廿幾位成員，各有「轄區」——他們經常到各工廠，實地瞭解、協助解決各種難題。

輔導衛星工廠不遺餘力

「輔導科只是個負責溝通、聯繫的『窗口』，尚有廣大的後援部隊。技術、管理等問題，都由公司內的有關部門提供協助。」裕隆公司顧問熊天強說。

裕隆公司由採購、生產、品管、技術等部門人員組成的衛星工廠評鑑小組，每半年到各工廠評鑑一次。評鑑成績與平日交貨情形、貨品品質等分數累積起來，名列前茅者，可享有現金支付貨款的待遇。

此外，裕隆還促使協力會的會員每月聚會一次，輪流在各工廠舉行。聚會時，大家先參觀地主廠，然後提出心得與建議，再聚餐，增進情誼。

這些衛星工廠，很多都與裕隆有長期的合作關係，專門承製裕隆汽車的零件，彼此已建立共存共榮的良好默契。

裕隆的張淞生副理說：「衛星工廠的技術與產品水準，直接影響成車品質。衛星工廠的技術水準愈高，我們中心廠就愈不需要做不合經濟效益的投資，而仍能達到提高自製率的目的。」

因此，裕隆對衛星工廠的輔導不遺餘力，連最近該公司正在推行的「全公司品質管製」做法，也輔導衛星工廠實施：代為安排訓練課程、邀聘授課老師及提供訓練場地。

推行「全公司品質管制」

「全公司品質管制」辦法，係自日本引進，裕隆於去年初開始推行，希望藉此達到提高品質、降低成本的目的。推動工作由品質計畫部負責，吳董事長直接指揮。

「以往企業所說的品管，多是指產品的製程管制；全面品管的管制範圍，則涵蓋整個公司的行政、研發、設計、製造、銷售、售後服務……等所有的部門。」品質計畫部經理歐陽鍾智說。

製程品管一般人較易瞭解：由工作性質相同的人組成品管圈，每圈約七、八人，自行定時聚會，討論工作上的問題，並設法改善、解決，以使產品品質提高、成本降低。

但行政、研發、銷售等作業，沒有具體的成品，如何進行品管呢？歐陽經理說：「要提高辦公室作業的生產力，必須每個單位都把接觸的對象（包括公司內與公司外的單位或個人）當成顧客，提供最好的配合與服務；對內則力求提高自身的工作效率。各單位在此前提下，定出最理想的作業方式與流程。其實這也就是要求作業合理化。」

建立標準化作業，以提高生產力

如欲提高辦公室的生產力，可從小事做起。例如：不需要的東西儘量丟棄；常用工具放在固定地方，而且最好觸手可即；有關連的東西擺在一塊；表格、公文的規格標準化……等。

建立標準化作業，是提高生產力的一項有效措施，既可形成制度，使新人容易進入情況；又有助各部門人員的溝通。

但所謂標準化並非一成不變，而是採行現階段被認為最理想的方式，將其記錄下來，然後查核績效，再予改善，如此不斷循環。

與品管圈一起進行的是提案制度及目標管理。各品管圈提出的建議，由工業工程科以專業技術審查可行性及效益。如經採納，提案的品管圈可獲頒獎金。基層生產單位的意見，能被行政管理部門採行，很能激發參與感與向心力。

員工熱烈參與品管圈

各品管圈也自動訂定年成長率，及每月應達到的標準，然後朝目標努力。歐陽經理說：「品管圈應是一種自動自發的行為，強迫參加就失去意義，效果也會大打折扣。因此我們採用自由組織、參加的方式，公司管理單位僅站在輔導的立場。」

在推動全面品管前，裕隆先編列新臺幣六百萬元經費，委託管理顧問公司代訓人員，從吳舜文親自領隊的經理級開始訓練，接下去是科長級、班長級，到一般作業員，現已進行至班長級。

凡受過訓、深悉全面品管制度好處的，回到工作崗位後，都大力宣傳、發動組織品管圈。因此各部門「組圈」情形熱烈。尤其是三義廠，因為是新廠，全體員工平均年齡僅廿八歲，活力與衝勁十足，做得最為有聲有色。

每天早上八點，三義廠中各品管圈利用十分鐘舉行「朝會」，由圈長主持。首先檢討昨天的工作，接著報告上、下游作業單位的反應及建議，大家一起討論。同樣的，如果圈內成員對上、下游單位有何建議，亦可在會中提出，由圈長代為反應。

每部機器旁都掛有各圈自行整理的「標準作業要領」，牆上則貼著每月工作目標。與今年目標並列的，是去年同期的成績，及日產汽車廠的成績，以為比較。

員工提案充分發揮功效

提案制度在三義廠也已發揮功效。例如：工具科刀具研磨班組成的品管圈，提議將磨損待棄的進口高精度刀片再作簡單加工，即可使刀片「再生」，每年約可節省經費四十萬元，現已開始實施。

又如鑄造工廠提議，延長每天工作時間，星期六則全天休假，藉減少開工日數，節省機器開動的電費。經工業工程科估算，如此全廠每年可省下新臺幣一百多萬元。此案已在鑄造及鍛造工場試行。

「去年一至十一月實施的種種改善方案，合計使三義廠『受益』新臺幣四千七百萬元。雖然這與全公司的營業額相比，仍算不得什麼，但是積少成多，未來必會有可觀的成果。」三義廠工業工程科科長江健文說。

工作過程中的改善，固可逐步進行；但成品品質的改良，卻是刻不容緩。因此，吳舜文除要求各生產線，詳細檢驗經手的部分，在製造過程中將一切有瑕疵的半成品「拉下來」外，並耗資千萬添置品檢設備，加強成車的品質檢驗。

行銷策略有待突破

雖然現在汽車行家都瞭解，裕隆車的品質已是今非昔比，但一般大眾並不瞭解裕隆近幾年來的努力與進步。也就是說，近年來大眾對裕隆車的評價，並未與它實質的進步成正比。這一方面是既有的形象不易改變，另方面則是裕隆的行銷策略較為保守。

裕隆一向不太講究行銷技術，這或許與創辦人嚴慶齡學理工出身、講求實在的個性有關，吳舜文形容他是「關著門、悶著頭做事」。吳舜文接掌後，雖已較為注重宣傳工作，但尚未有重大突破——未能有效改變大眾對裕隆車和裕隆企業的印象，未能盡速建立良好的新形象。如何加強行銷，是裕隆今後須再加強努力的課題。

目前裕隆備受關切的另一問題是：董事長吳舜文已年屆七十，誰會是接班人？吳舜文表示，她目前正積極培植一批人，以組成強有力的班底，「群龍之首」可能就從其中挑選。但她尚在就學的兒子，如果有興趣、又有能力的話，也不排除他接班的可能。

員工皆以公司文化為榮

愈深入瞭解裕隆，就愈能體會它多年來在夾縫（既要提高自製率，又須提高品質、降低成本）中掙扎圖存的艱辛。而難能可貴的是，他們在面臨許多抉擇的關口時——是要降低成本，還是要提高自製率？是要先提高品質，還是先提高自製率？——都選擇漫長、辛苦但正確的路，盡力予以兼顧，為我們汽車工業的長遠打算，而不取短視、近利之途。

「我們裕隆最笨。」幾乎每一位裕隆員工都這麼說，而他們的言語神情，卻充分流露出其實他們以此為榮。