以食為本的生活產業專家—統一企業

週年慶上，集團總裁林蒼生以「演進你的生活價值」為主題，傳達出統一企業與台灣人生活的密切關連。

在台灣，不論高山或離島，每個角落都看得到統一的身影。無論是陪伴台灣人36年、一年有1.7億包銷量的肉燥麵；銷售23年、每年創下茶飲料市場4億罐佳績、約25億元營收的麥香茶；或是三五步就一家的7-Eleven便利商店、星巴克咖啡、康是美藥妝店；引發排隊人潮的甜甜圈Mister Donut；以及打進百貨公司的無印良品……，統一企業一直在形塑、改寫台灣民眾的消費圖像，可說是台灣最有「滲透力」的企業。

在古城台南，幾乎每個家族都有統一的員工，一般子弟學成後總是優先選擇進入統一就業；尤其永康市廠區，統一食品的發源地，放眼所及，每位中年員工幾乎都有10年以上的資歷，而高級主管則平均達20年。

在統一企業25年、現任管理群協理的吳進嵩說：「看到頭銜是高階主管的，喊『老師』就對啦！」本身也是老師的他解釋，統一最早期的業務員，幾乎都由老師及台糖員工轉任，因為董事長高清愿認為，這兩種人的品行操守最好，最能落實他「老實人做生意」的理念。

三好一公道

13歲就由學徒開始做起的高清愿認為，「學問好不如做事好；做事好不如做人好。」只要品德好，能力是可以由公司培養出來的。

「統一有不成文的『介紹人制度』，新員工進入公司前，已經接受介紹人──直屬主管──初步的品德鑑定了。」吳進嵩說，受了董事長「德重於才」的影響，至今公司招收新員工時，面試官都會特別注意求職者學校成績單上的品行操守欄。

「每位員工若都心存正念，就能預防企業危機。」統一曾發生被「千面人」在產品中下毒恐嚇的事件，雖造成消費者一時恐慌，卻因統一長期以來「三好一公道」的正面形象，很快地消弭危機。

40年前，38歲的高清愿離開工作多年的台南紡織自行創業，並飲水思源，邀請給他第一份工作的台南紡織大老吳修齊擔任董事長。44位股東集資了3,200萬元，打造了生產麵粉、飼料的統一企業。才成立第7年，統一的營業額就超越了當時獨佔台灣食品業一片天的味全食品。

從開始的82位員工，到目前全球6萬多名員工，統一企業的版圖不僅跨越中國、東南亞、印度、紐澳、非洲、中南美洲等地，產業項目也從食品本業，逐漸多角化切入服務業，並將進一步轉型為投資控股集團。旗下零售、流通業的表現亮眼，各佔營業額的47.6%、19.7%，合計已超越了食品本業的32.7%。

和許多老一輩台商一樣，統一與日本商社的關係密切，甜甜圈專賣店Mister Donut 也是日本品牌，2004年引進台灣，旋即造成轟動。

決勝關鍵──掌握通路

統一企業雖是老牌傳統產業，但在開創新局上從來不落人後。

吳進嵩回想1980年代初，他進入統一不到一年，第一個企劃就是提出發展自動販賣機的構想，「沒想到，公司竟為此組成獨立單位。」一開始全台只設置5個販賣點，一個還遠在阿里山風景區，不僅業界嘲笑、內部也不看好。但堅持下去的結果，統一目前已擁有1萬4,600台販賣機，成為全台販賣機的最大營銷商。

統一企業的第一個10年，是以製造為導向，高清愿根據台灣國民所得的成長趨勢和國內市場需求，訂下「每年增設一座工廠」的目標，並要求每項產品都要搶攻市占率第一名。明確的目標，讓統一員工有了衝刺的動力。

但第2個10年到來時，高清愿發現，產品好，卻不見得賣得出去，於是前往國外多方考察取經。到了法國，聽當地人說：「誰能掌握通路，誰就是贏家！」這句話，改變了統一後來的策略──積極朝向通路產業發展。

為了掌握各領域通路，統一在其後30年間，接連開設了7-Eleven便利超商、聖娜多堡麵包、21世紀風味館、康是美藥妝店、星巴克咖啡、無印良品生活用品、Mister Donut等自創或從國外引進代理的品牌連鎖店，並從店面販賣的型態，發展至流通、製造、無店舖銷售、後勤支援等型態，逐步架構起統一的流通次集團，甚至將代理權範圍跨出台灣，發展了中國上海星巴克、菲律賓7-Eleven等事業群。

其中發源自美國（後為日商購併）、並於1979年引進台灣的連鎖店──7-Eleven統一超商，經過27年經營，目前不但全台設有4,681家分店，成為該集團僅次於美、日的第3大國，更從食品雜貨店型態，逐漸跨入代收帳務、電子商務、預購及取貨、ATM提款、WiFly電信服務，及icash、ibon等多功能店鋪，成為都會上班族最倚賴的生活伴侶。統一超商也是2007年天下雜誌「標竿企業」的第3名，其搶眼程度還超過母公司統一企業。

為了迎接樂活時代，統一不斷修正、擴充產品線，從生鮮牛乳、非油炸麵條、現搾果汁，到各種生機甚至生技食品，以符合現代人追求健康與環保生活的趨勢。

「千禧之愛」

近10年，統一的轉型升級更形明顯。11年前從高清愿手中接棒的總裁林蒼生認為，「沒有所謂的傳統（夕陽）產業，只有需要淘汰的傳統經營模式。」為了讓統一集團擁有全球競爭力，他除了推動「食品製造」與「流通零售」兩集團同盟，以互補方式整合出新的發展方向，並努力發揮統一獨特的核心能力。

例如統一的泡麵系列，可善用其集團中擁有食油、麵粉、醬油等生產鏈的優勢；此外博客來網路書店的網購系統，則可善用集團內「宅急便」153個宅配營業點的優勢，發揮「1+1大於2」的綜效，為企業開拓出更寬廣的路。

在千禧年前夕，林蒼生又訂出「尊重生命、彼此關懷、樂觀進取、親近自然」的「千禧之愛」，做為統一新定位，具體項目更是林林總總。

這些措施包括：員工必須時時研判是否為消費者「做到了對的事」、將生產線的食品全部改良成不含防腐劑、色素等有害添加物，以保護消費者健康；將便利商店改成24小時營業，並縮短配送麵包的時間，從3日一配到一日2配，以體貼消費者的即時需求；要求員工不能批評競爭對手或落井下石，只能檢討自己的表現；以及食材有機化、包裝材的減量、減重及減費的環保節能措施，以儘量親和大自然等。

健康樂活新產業

在厲行新定位多年後，林蒼生認為，統一企業已從食品公司轉型升級為「健康產業」，並引導消費者建立了一種追求健康、樂活的生活觀。除了食用油、奶製品、茶飲料等多項產品已通過衛生署健康食品認證外，統一還透過旗下的各種通路，強化消費者對於健康產品與保健資訊的接觸。

在關懷生態方面，為了降低「食物哩程數」，以減少食物長途運輸、低溫保存所耗費的能源，統一也開始善用「在地」與「當令」食材，並提高本地有機農產品的販售比重。

此外，集團也針對旗下各企業的溫室氣體排放量、水資源消耗量、廢棄物量、辦公室用紙量等，訂定了減量目標；在生產上，也訂定包裝材料的輕量化、綠色採購、綠色產品、綠色能源等目標，希望能將企業對環境的影響減到最低，也希望消費者選購統一產品的心態，能從以往的價廉物美、方便安全，提升為另一種對人類生活型態與社會、環境理念的信仰。

例如，早年統一出貨的飼料都是一包包分裝好，搬上貨車載運至客戶處，再一包包卸下拆封使用，如此反覆包裝又拆封，其實就是一種浪費。開始實施減少包裝材的政策後，工廠直接把製成的飼料灌入運輸車上的儲藏槽，送達客戶處後，再直接導入客戶的儲藏槽。不僅如此，原本包包分裝的固態糖，也變成真空包裝的液態糖，讓客戶可以直接拌入食材中，省去拆封、融化固態糖的手續。

2007年，統一董事會任命原執行副總、高清愿董事長的女婿羅智先接任總經理，被視為交棒的前奏，而林蒼生升格為集團總裁，高清愿則留任董事長，擔任最終把關者的角色。

接班團隊就位後，「我們必須找出客戶還沒有察覺到的需求，」新任總經理羅智先的首要工作，就是重擬企業策略。

以鮮乳單品為例，除了研發純淨質優的高價位產品，並革新鮮乳製程，及使用HTST低溫殺菌法。而為了符合現代人低膽固醇飲食的健康需求，推出了含植物膽固醇的鮮乳。即使是元老級的暢銷商品──泡麵，面對現代人對油炸食物的疑慮，必須以先進技術製造出改良式替代品，像是非油炸的麵條，雖然成本較高，但相信新賣點可以吸引新客群。

華人食品業霸主

在版圖擴張方面，和台灣其他外銷導向型製造業不同，多年來一直是內需大廠的統一企業，為了實現成為「全球最大食品商」的長程目標，10年前就已佈局美國、西歐與日本。但在美國發展的餅乾與速食麵廠，卻因口味不符當地喜好，鎩羽而歸，後來轉往中南美洲發展，又因國際化訓練不足，遭調任主管的離職抗爭。在無法取得員工共識下，統一只好放棄遠征的想法，留守國內。

但統一集團董事長高清愿認為，台灣食品業的原物料幾乎全部仰賴進口，本地市場又不大，有企圖心的業者，勢必得出走。就在統一企業另尋東南亞出路時，卻又出現投資當地政局不穩等問題，最後決定暫時不增資東南亞，而改為放眼中國。

有了13億人支撐的新基地後，統一進可搶攻全球市場，退可固守中國。高清愿選擇投入中國，是因為其市場大、資源充足，且台商在中國有同文同種、口味貼近等優勢，比其它國家的競爭對手更有機會搶占市場。但之前政府對企業投資中國設立高門檻，讓後起的台商「康師傅」以統一最拿手的「方便麵」（速食麵）橫掃中國，目前連年高據台灣10大國際品牌之列；反倒早早佈局的統一企業卻苦無機會，直到政策鬆綁後，統一企業才急起直追。

2006年統一在中國的總銷售業績達140億元人民幣，市場規模已超越台灣，尤其在飲料的果汁飲品方面躍居龍頭地位，成果豐碩。

「中國營收可以再成長59倍！」高清愿估算，中國人口是台灣的60倍，未來的成長是可以期待的。

海拔1,743公尺的清境農場休息站，自從7-11統一超商與星巴克進駐後，原本的一片荒蕪頓時繁榮起來，還成了熱門觀光景點。

打造全球品牌

隨著中國市場積極對外開放，已成為各國企業必爭之地，卻也因而養成當地員工見異思遷、隨時跳槽的高度不穩定性。

統一企業中國地區投資總監塗忠正說，為了因應這種趨勢，他規劃出固定與機動的雙軌薪資機制，並建立講師制度，讓中國高階主管分擔責任，產生與企業共同體的榮譽感。而建構「中國人才中心」的構想，原本是為了解決大陸員工跳槽的問題，卻逐漸成為孕育統一走向全球化的人才庫。

2007年3月，位居全中國「方便麵」市場第3名的統一企業，宣布投入12億元人民幣，入股市占率第2的中國華龍日清公司，希望結合兩者之力，挑戰第一名的康師傅。林蒼生說：「中國市場太大了，必須與當地企業合作，才能切中市場需求。」

雖然統一集團在台灣速食麵市場獨占鰲頭，每年在全球也賣出超過60億包、約台幣180億元的速食麵，但統一的品牌並未因此加值。對華人以外的消費者而言，「統一」還是個陌生的名字。為此，未來統一除了全力攻佔中國市場外，還要加強在東協10國的佈局，以跨出兩岸，掌握未來東南亞自由貿易區的廣大市場。

在產銷衝刺的同時，近幾年全球食品原物料，包括大豆、玉米、麵粉、糖等都大幅飆漲，食品業者首當其衝，漲與不漲都有風險。最近統一旗下的大統益公司遭檢方前往「瞭解」是否有囤積哄抬，就造成了不小的困擾。再加上汽油飆漲，必須靠大量貨運來支撐即時物流的統一集團要如何因應？也是未來的挑戰之一。

統一企業素來注重公益形象，並積極贊助各類體育與文化活動。今年「統一獅」5度勇奪中華職棒冠軍，統一企業特別在全國7-11推出3天全系列統一商品特價活動，以示慶祝。

永不停歇的台灣老企業

回顧統一企業的發展史，就像是台灣經濟發展的縮影：從最早期生產油脂、麵粉及飼料，統一提供了當時農業社會人口所需的基本民生物質；再隨著台灣步入工業社會的腳步，統一開發飲料、泡麵等商品，讓食品進入方便、快速與精緻化階段。

而當台灣進入高科技時代，國人開始重視營養與衛生時，觸角敏銳的統一企業又隨之發展冷凍保鮮食品。邁入千禧年後，全球嬰兒潮陸續步入中年，帶動了養生、樂活風潮，統一又順勢推展有機的自然食品，標榜健康和環保。

展望未來，統一不僅積極與國際合作、持續代理引進各種生活產業品牌，同時要將自家的食品品牌帶入全球。尤其一年前入選2008北京奧運速食麵的官方贊助商、也是唯一獲此身份的台商後，可望藉著這個難得的耀眼舞台攫取世人眼光，統一「全球食品業霸主」的目標，也將逐步落實了。

成立後一連虧損7年才轉虧為盈的7-11，如今已全面佔領台灣大街小巷，從飲食、雜貨到雜誌書籍，從物流到商流、金流，甚至資訊流，為統一集團奠下了不敗之基。