踏進跨國經濟戰場

在今天談向海外投資，許多人的立即反應是：「言之尚早吧？」

也有不少人立刻聯想到：「又有人想弄點錢出去。」

事實究竟如何呢？

大同公司在英國的工廠外觀。該廠雇用了九百名英國工人（大同公司提供）。

CBI方案的契機

台灣是個資源缺乏的小島，在經濟發展從無到有的過程中，吸收資金、借重外力，是一貫的原則。傳統上政府對外匯，採取「望進不望出」的態度——實施外匯管制；獎勵僑外來台投資，不遺餘力；對國內企業出國投資，則有資本額、負債比例、獲利率等的資格限制。

風水輪流轉，經過卅多年的經濟發展，我國外匯由少積多，竟產生了「有錢的煩惱」；加上國內經濟面臨轉型期，亟需引進技術，並把在台生產已不合效益的技術、設備轉移至開發中國家，對外投資條件逐漸成熟。

另一股驅力來自外在環境。國際保護主義造成了輸出障礙；中美間每年上百億美元的貿易逆差，更已影響到外交。

「鼓勵業者到海外投資，以突破出口障礙、降低帳面上的貿易順差」，因此成為解決問題最好的辦法。而二年前，雷根政府實施CBI方案，給予加勒比海盆地廿國產品輸美免受配額限制、免徵關稅等優惠待遇，更促使政府修訂以往的政策方針。

該廠雇用了九百名英國工人（大同公司提供）（大同公司提供）

「單向」到「雙向」

由前年至今，出國投資企業的資格限制已經二度放寬，獎勵投資條例也經過修改，給予所有對外投資廠商——非僅至加勒比海地區者——優惠待遇。四個月前，中華紙漿與永豐餘紙業公司，聯袂在印尼投資運回國的木材資源，財政部批准免稅，開了出國投資受獎勵的先例。

「由於加勒比海區說西班牙話、工人生產力也低，國內業者對CBI方案反應並不熱烈，但政府鼓勵對外投資的態度，影響卻很大」，經濟部投資處處長黎昌意指出。兩年來，我國對外投資金額連破紀錄，當然其中包括原擬藉其他管道投資，而化暗為明的廠商。

「投資處成立了廿六年，前廿四年都只『單向』推動投資業務——吸引外資來台，現在才算真正的『雙向』推展」，黎昌意說。

民間的腳步卻早已跨出。

我國廠商在海外主要的投資分佈圖。

一箭三鵰

我國第一件正式申請的對外投資案，在民國四十八年，為至馬來西亞設水泥廠。「早期國人對外投資地區集中在東南亞」，中央大學管理學院院長薛琦指出：「因為東南亞華人多、離台灣近、容易著手，但大部分投資規模都很小，恰似早年日本來台投資的翻版。」

到東南亞投資的潮流，方興未艾；只是目的已變：台灣工資日高，在台生產已不合效益的產業，轉移至東南亞開發中國家製造，借用當地的廉價勞力或原料；技術、設備也可整廠輸出；還能享受開發中國家為吸引外資定的種種優惠，打的是「一箭三雕」的算盤。

一九七七年，在印尼政府「保護國內紙品市場」的誠意邀請下，中華紙漿與永豐餘紙業公司聯袂前去投資。「在印尼的利潤比國內還高」，永豐餘會計處經理鄭永福說：「我們當年投資的五十六萬美元，早就回收了好幾倍。」

在印尼出師告捷，三年前永豐餘又與泰國最大的暹邏企業集團合作，毅然投入四千萬泰幣（約一百七十六萬美元）在泰設廠，擁有百分之四十股權。

這仍是個划算的生意。永豐餘除了是投資者，也是賣方——賣出七百四十萬美元的整廠機器。今年，這個紙廠進行擴充，永豐餘雖尚未分到股利，但又有一千二百萬美元的大訂單上門。

登山與進城

到東南亞開發中國家投資雖然好處多多，但也有限制。經濟建設委員會專門委員陳寶瑞研究至七十三年底、經政府核准的一百九十六件對外投資案發現：同是對外投資，廠商在開發中國家擁有的股權，就低於先進國家。

這一方面是開發中國家為扶植本國工業，限制外資比例和技術轉移方式；另一方面，「某些開發中國家法規、制度不完備，常有莫名其妙的糾紛，政治風險也高，有個當地的投資夥伴比較能掌握情況」，一名業者指出。

聯華電子公司總經理曹興誠則將至開發中國家投資比為「登山」，帳篷、睡袋、食物、甚至盥洗用品，全得事先考慮周詳、準備停當；反之，到先進國家則似「進城」，旅館裏應有盡有—制度完整、公司的法人地位明確，只要找到好律師、會計師，就可全心埋頭做生意。

隨著我國外貿的拓展，「進城」投資企業佔的比例愈來愈高。其中，赴美投資的最多，約佔對外投資總金額的一半。

據經建會的研究，廠商對外投資大多著眼於市場；且產品大多在當地銷售。大同公司就是一個例子。

至英設廠為產品輸歐之鑰

一九七八年，大同公司在美國加州長堤設立彩色電視機工廠；不久，又進軍英國。

談到投資的原因，大同公司業務總處長兼海外處處長王安崇說：「歐洲共同市場的十二個會員國，彼此間有優惠關稅協定，從外地輸入的產品則要課百分之十五左右的稅；而且歐洲國家彩視的系統與我們不同，像我們在英國生產的PAL系統，屬德國德利風根公司專利，而它只授權共同市場會員國產制。所以要打入歐洲市場，一定得到當地設廠；在歐洲複雜的語文系統中，又以英語對我們最方便。」

大同英國公司自四年前開工運轉後，快速成長，年營業額已達四千萬英磅（約五千六百萬美元），去年且開始「外銷」——有十分之一的產品賣到其他歐洲國家。

去年，英國的經濟景氣降至谷底，到處裁員、倒閉，失業率超過百分之十，結果大同公司還增闢了一條生產線，雇用的當地工人數增到九百人。有鑑於此，不久前，英國的Telford工業區還特別組團來台，爭取國內廠商前往投資。

有用的「第一手謠言」

電視機是已成熟的產業，對尚未發展定型的產品，市場則有不同層次。宏碁電腦美國分公司總經理張國華認為，以高科技工業來說，花大資本、開發全新產品的大企業，可以得到巨額回收，但也得付出教育顧客的費用；緊跟著推出類似產品的公司，也可成為市場的贏家；第三波推出的，大概就只能賺勞力錢了。

目前國內絕大部分電腦廠家，做的都是屬於「第三波」的生意，正努力踏進「第二波」的領域；能做到幾分，就看商情取得、技術跟上的速度有多快。

高科技瞬息萬變，為跟上發展，目前我國廠家在美國投資最多的為電子業，而且幾乎全集中在高科技中心——矽谷；沒有分公司的，也多委託在當地工作的華裔工程師遞送消息。

在矽谷如何蒐集「情報」？「資訊主要來自各種專業雜誌及展覽會。不過，這在全美各地大概都一樣可以得到」，張國華說：「矽谷的特產是謠言多，而這些『第一手的謠言』，往往就是最新發展趨勢。」

美、台合作，創業易成

宏碁美國分公司，在八年前台北宏碁初創時，就在美國註冊成立。早期宏碁的主要業務是代理、引進國外資訊產品，張國華理所當然地成為資料來源及業務代表。當時他還在別的公司上班，二年後業務多了，才辭掉工作，專心「創業」。

「矽谷天天有人創業，誰可以活下來？技術特別突出、一定能生存的，大概十個中只有一個；其餘九個大約都差不多，這時比的就是誰能使成本降得最低」，張國華說：「和國內廠商合作，可以借助台灣便宜的製造成本，及薪水只有美國工程師四分之一的優秀腦力，競爭力較強。」

很多人深知其中道理。所以當聯華電子在海外尋求合作對象時，上門者眾。「平均二個星期，就會收到一個企劃案」，聯華總經理曹興誠說。

聯華做的是積體電路。「積體電路工業發展廿年來，慢慢有走向顧客訂製產品的趨勢」，曹興誠解釋，電路板上的線路複雜，設計頗為費時，所以供應者多預測顧客需求、製成成品出售，就像衣服中的「成衣」。但隨著軟體技術的進步，設計所需時間日漸縮短。據美國的Data Quest公司估計，到一九九○年，顧客「訂製」的積體電路將佔全球市場的一半。

現有資源——在美工程師

設計技術因此將是勝敗關鍵。「自己研究、開發當然也可以，但恐怕時間上、人力上都比較不經濟，為什麼不利用既有資源——在美的華人工程師呢？」曹興誠說：「所以我們先把一些設計工作，以論件計酬方式交給與我們接觸的在美工程師做，從中挑選合作對象。」

去年初，聯華挑中了一批原在英特爾公司工作的班底，投資二百七十萬美元，設立了亞瑞（Unicorn）公司。聯華佔了百分之六十股份，其餘則是在美工程師的技術股。

法律上，亞瑞是一個在美國註冊的公司，獨立在當地承接業務，設計好後可交聯華製造；聯華接到需要較高設計技術的工作，也轉給亞瑞設計，雙方互為支應。至於聯華人員赴美受訓，「更是不在話下」，曹光誠對這項投資十分滿意。

除了方便技術人員交流，採購也是向海外投資的一個原因；為此二目的前往日本投資的也不少。

台塑出國找原料

電子業雖是我國業者對外投資最多的產業，但公司多、規模都不大，多則廿、卅人，少則一人包辦。

投資額佔第二位的石化業，則是台塑公司一枝獨秀；投資的著眼點在原料。

「制PVC的原料EDC，國內由中油獨家供應；一九七五年以後，中油的供應量逐漸跟不上台塑成長的速度，所以決定另覓資源」，台塑公司特別助理蘇忠正說。

在海外找石化業的原料，首先想到的是產油國家，但當時中東產油國的石化業尚未起步；所以就考慮到美國的墨西哥灣區。

五年前，台塑德州廠開工，煉解的EDC部分運回國內，部分自行加工成PVC。PVC的附加價值不高，因此在德州廠站穩腳步後，台塑又買下二家石化廠及九個塑膠加工廠，發展成上、下游工業體系。

由於在美投資的成功，台塑成為世界最大的PVC供應者，產量約佔全球總產量的百分之五，美國地區佔了其中五分之二。

找人最難

這項成績得來不易。當全球經濟不景氣，本地公司都已吃緊；何況遠在千里外、鞭長莫及的子公司。

企業跨國化，最大的難題是什麼？

「找人」，幾乎所有對外投資者異口同聲：「找能力、經驗夠，幹勁足，又可信賴的人。」

台塑在德州建廠時，欲選一群幹部赴美，結果，「選來選去，能夠獨當一面，又具衝勁的都在四十歲左右；這批人的子女都在初、高中就讀，剛好是到國外念書銜接最困難的時候，男孩子又不能離境，傷透腦筋」，蘇忠正說。

怎麼解決呢？「最重要的人當然還是得去」，蘇忠正說。所以現任南亞公司協理吳欽仁，當時就拋家棄子，帶領廿名年輕幹部赴美，然後著意訓練、培養這些人，直到三年後他們已能獨當大任，才功成回國。

高科技的資訊業，在這方面就幸運多了。矽谷中觸目皆是的華裔工程師，多半是台灣「外流」的人才，透過「台大幫」、「清大幫」、「交大幫」、親朋好友等關係，太平洋二岸於是牽起了疏而不漏的網線。

循「線」找到「正主兒」，由他在當地招兵買馬，號召舊同學、老同事等共襄盛舉，就組成了一個有技術、有人際關係的班底。

「不是問題的問題」多

宏眲國公司的張國華與台北的施振榮是交大同學；聯華總經理曹興誠與亞瑞的楊行憲是台大同學；美國神通的負責人苗豐盛則是神通董事長苗豐強的弟弟……，都是同種模式。

「人事底定，不是問題的結束，而是開始；」國內一家大企業在美的負責人說：「在別人的國家，畢竟還是有很多狀況搞不清楚；即使是與已在美多年的人合作，他們原來多半是工程師，對於做生意，還是得從頭摸索。」

一家電腦公司的產品剛在美國上市時，有顧客認為說明書寫的不夠清楚，要求退錢；還有一次是電腦有故障，顧客拒絕修理，堅持退錢……。「經常我們覺得『根本不是問題』，他們卻覺得嚴重到需要退錢」，這家公司的負責人表示，這也使他們在各個細節上都不敢放鬆。

再以台塑到美設廠、買廠來說，「美國對於公害的管制，州有州政府的法律，地方還有地方政府的規定，每個地方對工廠廢氣、廢水的檢驗標準都不一樣，我們到德州建廠時，就花了三個月才摸清楚」，蘇忠正說。

「東方精神」面對西方挑戰

管理更是大學問。台塑以「東方精神」面對西方挑戰。

「在西方，勞資雙方是對立的。公司賠錢時，毫不留情地裁員，賺錢則肥了資方的口袋；」台塑美國公司總經理李志村說：「但在東方，勞資是一體的，公司賠錢時，大家共度難關；賺了錢，自然調整員工待遇。」

台塑初在德州廠宣揚這套「東方精神」時，大部分工人半信半疑：不必工會爭取，就能加薪？後來，公司賺了錢，大家的薪水果然自動調升，才相信是真的。

另兩個買來的現成廠，就比較麻煩。除了原已有工會組織外，更因公司曾數度轉手，工人早就「處變不驚」，反正賠錢是老闆換人，他們仍一樣工作；如果被裁員，還有失業救濟金可領；對公司不關心，溝通起來，特別吃力。

苦心經營下，台塑在美國的工廠生產力終於漸漸超過當地其他廠家，甚至在公司有需要時，工人也願意在周六、周日加班。這在注重個人時間及休閒的美國，是很特別的情形。

「能順利做到這一步，有部分是沾大環境的光」，李志村言下帶幾分僥倖：「美國工業近幾年深受日本打擊，很多人都瞭解，美國所以競爭不過日本，勞資對立造成的低生產力，是很重要的因素。在這種背景下，我們比較容易說服大家為公司整體考慮。」

先付「學費」

東西做出來了，還得賣得掉。為了盡快打開市場，很多以銷售為主的公司，都先找總經銷合作，由總經銷統籌批貨給經銷商。但如此一來，銷售管道上多了一層，成本提高，對客戶的反應也比較不敏銳。新公司甫成立，競爭力就打了折扣。

統一企業在美的電子產品銷售據點，四年前成立時，就全權委託總經銷，結果業務一直沒有起色。直到去年二月，現任經理李亦昌上任，才改弦易轍，自行登報、參展，找尋合作的經銷商。

說起找經銷商，也是一肚子辛酸。「龍配龍，鳳配鳳，我們的產品在美國沒有聲譽，Made in Taiwan的標誌也不能予人足夠的信心」，李亦昌說：「我們先找小經銷商合作，希望隨著產品知名度的打開，能逐漸有大公司願經銷。」他在辦公室貼了一張全美五十大經銷商的名單，做為努力的目標。

宏碁也曾在對方提出銷售數量的保證下，授與對方獨家代理權，爾後銷售情形不理想，卻受合約牽制，不能另圖良策。「被『綁』了一年多」，張國華提起前情，倒也釋懷，「總要交些『學費』嘛。」

明天的「經濟領袖」？

付出代價，自然是希望得到回收。目前國人在海外投資公司的營運情形到底如何，並沒有完整的資料。經建會最近調查資本額在一億元以上的一千多家公司，發現三年內有意到海外投資的，僅佔百分之十三。但另方面，一九八五年國內工商界出國投資金額超過四千一百萬美元，創下歷來最高紀錄。

數字背後的意義是什麼？真是「資金外流」嗎？

「如果有心把錢弄到國外，方法多得是，何必申請、登記、設公司的自找麻煩；何況經正式申請投資的分公司，利潤還得依法匯回國內」，經濟部一位不願透露姓名的官員說。

是國內企業已跟上經濟發展的「大趨勢」？

在「大趨勢」一書中，作者約翰．奈思比特指出：未來的經濟大勢，是由「國內經濟走向世界經濟。」他預測，台灣、香港和南韓，將成為新的經濟領袖。

我國能否成為他所說的「新經濟領袖」，國內業者到海外投資的成績，無疑將有關鍵性的影響。